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5 maneras de mejorar su conexión con el gemba


ARTÍCULO – El autor analiza las prácticas que pueden ayudarnos a aprovechar al máximo el mantra tradicional “ve a ver, pregunta por qué y muestra respeto”.


Como el lugar donde se crea valor en una organización, el gemba es algo "sagrado" para los pensadores lean. Lo más importante que puede suceder en una empresa sucede en el gemba: con su trabajo, las personas y las máquinas transforman los materiales y la información en productos y servicios para los clientes y la sociedad.


Nuestros principales problemas también se encuentran en el gemba. Es donde podemos investigar las relaciones entre causas y síntomas e idear y experimentar con contramedidas y soluciones. Es en el gemba donde tiene lugar el verdadero aprendizaje sobre cómo hacemos el trabajo. Es en el gemba donde los líderes y mentores, inspirados por el concepto lean de respeto por las personas, respaldan la evolución y el desarrollo interminables de los equipos y los procesos que ejecutan.


Finalmente, el gemba es donde se pueden encontrar las principales palancas de gestión, los medios por los cuales podemos mejorar el desempeño y mantener los resultados.

Covid-19 ha llegado con nuevos desafíos: en el mundo actual, millones de personas trabajan desde casa. El “gemba digital” parece haber llegado para quedarse, y aprender a manejarlo nos ha obligado a desarrollar nuestro conjunto de habilidades hasta un punto nunca antes visto.


Por estas y muchas otras razones, es fundamental que encontremos formas de conectarnos profundamente con el gemba, ya sea virtual o físico.

Depende del liderazgo "diseñar" cuidadosamente la experiencia gemba, de modo que la interacción entre la gerencia y la primera línea sea fructífera y constructiva. De hecho, un viaje al gemba bien intencionado pero mal estructurado puede causar graves daños.

En este artículo, me gustaría compartir con ustedes cinco prácticas de gestión que nos permiten llevar nuestra interacción con el gemba al siguiente nivel.


 
  1. CALIBRAR MENTALES

No se trata solo de ir a gemba; se trata de cómo vamos a gemba. Como gerentes, nuestra mentalidad necesita estar calibrada y alineada con las perspectivas de nuestros interlocutores.

Una condición previa para ello es estar presente, en cuerpo y alma, para captar la situación real sobre las circunstancias que rodean la obra y entender qué hay detrás de interpretaciones superficiales o de escaparates que pueden desviar la atención de lo que sucede con la obra de forma regular.

Estar en el gemba nos da la oportunidad de profundizar y desarrollar una comprensión de una realidad a menudo multifacética. Solo haciendo esto podemos fortalecer nuestro análisis, utilizando el enfoque científico para la resolución de problemas (PDCA) para alcanzar las contramedidas más efectivas que podamos, aquellas que son capaces de deshacerse de los problemas de una vez por todas.

Lograr una visión crítica del trabajo, encontrando así formas de organización más avanzadas que conduzcan a un mayor desempeño, significa aprender a alinear supuestos y pensamientos básicos no solo entre líderes, sino también entre líderes y trabajadores de primera línea.

Con mentalidades bien calibradas, ocurre la "magia" de Lean: comunicación abierta que respalda el aprendizaje continuo y colectivo sobre cómo encontrar y resolver problemas.


2. DEFINE UN PROPÓSITO Y PLANIFICA LAS INTERACCIONES

Las interacciones gemba exitosas entre los líderes y la primera línea requieren preparación, al igual que un campo requiere trabajo para que germinen las semillas que plantamos en él.

Primero, debemos dejar claro a todos cuál es el propósito de la interacción gemba. La primera pregunta que debe responder es: "¿Por qué estamos haciendo esto?". Por supuesto, podemos acudir a gemba por diferentes razones, siendo algunas de las más comunes:

  • Comprender la naturaleza del trabajo y cómo estamos sirviendo a los clientes.

  • Mejorar sistemáticamente la organización del trabajo.

  • Evaluar las capacidades de los creadores de valor.

  • Comprobar que nuestra visión estratégica está permeando las rutinas que siguen las personas.

  • Comprender cómo se organiza el trabajo de los gerentes.

  • Identificar oportunidades para mejorar el trabajo de los directivos.

Un sentido de propósito compartido, que surge de nuestro trabajo de preparación para una interacción gemba, es el principal facilitador de la comunicación.


3. ENTENDER EL CONTEXTO

Cada proceso existe dentro de un contexto específico, que variará de una organización a otra. Por lo tanto, uno no puede ir a gemba sin comprender primero el contexto, o los contextos, que lo rodean en profundidad.

En una empresa, puede haber diferentes contextos, digamos, en diferentes áreas y departamentos, y la naturaleza del trabajo cambiará en cada uno de ellos. A la hora de ir al gemba es útil tener un conocimiento previo de la realidad que estamos a punto de visitar. En otras palabras, debe conocer al menos los conceptos básicos del trabajo que se lleva a cabo en el gemba que está visitando. (Los líderes que son responsables de diferentes áreas o departamentos, cada uno con su propio contexto, deben ser especialmente cuidadosos y comprender las facetas y especificidades de cada ubicación).

Acudir al gemba sin tales conocimientos puede generar distorsiones o conceptos erróneos sobre los problemas a los que nos enfrentamos y, por tanto, las soluciones a las que llegamos. Cuando esto sucede, nuestros esfuerzos por realizar mejoras se ven muy comprometidos.

Ser granular sobre los tecnicismos nos permite comprender las capacidades reales de las personas que realizan el trabajo y brindarles el apoyo que necesitan para mejorar.


4. EVALUAR LAS RUTINAS DE GESTIÓN

El gemba refleja el tipo de gestión que realizas. Un paseo es, por tanto, una gran oportunidad para profundizar y evaluar las prácticas que “operacionalizan” nuestra gestión.

En otras palabras, es necesario comprender cómo se estructuran las rutinas gerenciales: ¿cuáles son los mecanismos, métodos y procedimientos utilizados para tomar decisiones y actuar? ¿Qué tan efectivos son? ¿Están alineados con la cultura Lean que perseguimos o todavía están vinculados a formas de gestión más “tradicionales”?

Obsérvese a sí mismo y la forma en que administra, para comprender si se está comunicando de manera efectiva y cómo puede mejorar su propio estilo de trabajo y administración.


5. COMPROBAR ADHERENCIA AL PLAN

Ir a Gemba también debe ser una oportunidad para evaluar cómo se está ejecutando el plan, para ver qué está haciendo la gente y por qué lo está haciendo, para determinar si está trabajando de acuerdo con el estándar y saber que el trabajo es de la calidad requerida. .

Tenemos que preguntarnos si las personas están haciendo un buen uso de su energía, para hacer las cosas correctas, de la manera correcta y en el momento adecuado.

Cuando no lo hacen, deben existir formas fáciles y rápidas de detectar anomalías y buscar ayuda. En otras palabras, todos deben poder responder preguntas como:

  • ¿Cómo sabes si estás haciendo el trabajo con la calidad requerida?

  • ¿Cómo sabes si tu trabajo está retrasado?

  • ¿Qué haces cuando no puedes hacer tu trabajo como se esperaba?

  • ¿Qué haces cuando identificas un problema?

Se deben establecer métodos claros y didácticos para exponer y resolver problemas, así como procedimientos para documentar y difundir los conocimientos y experiencias, de manera que puedan ser utilizados en otros lugares de la organización cuando las circunstancias lo requieran.

***

Estas son algunas de las formas en que puede mejorar sus caminatas gemba. Habrá otros, por supuesto, en función de las necesidades específicas de cada organización. Como todo en lean, para perfeccionar nuestro enfoque hacia el gemba y aprovechar al máximo las tres prácticas lean fundamentales de "ve a ver, pregunta 'por qué', muestra respeto" requiere práctica diaria.

Ir a gemba con un propósito claro, una mentalidad calibrada, una buena planificación y el respeto por el contexto pueden marcar la diferencia.

 

ACERCA DEL AUTOR.


Flávio Battaglia es vicepresidente de Lean Institute Brasil.



TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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