El Gemba es el lugar donde se crea el valor en una organización, el lugar “sagrado” para la gestión Lean.
Es donde ocurre lo más importante: el trabajo de personas y máquinas que transforman materiales e información en productos y servicios para la sociedad. En el gemba es donde radican nuestros principales problemas. Es donde podemos investigar las relaciones entre las causas y los síntomas, idear y experimentar con contramedidas y soluciones. Es en el gemba donde se produce el verdadero aprendizaje sobre cómo hacer el trabajo. Es en el gemba donde los líderes y mentores, basados en el respeto a las personas, pueden apoyar la evolución permanente de sus equipos y procesos.
Por estas y otras razones, la forma de practicar Lean management sugiere que hagamos énfasis en la conexión con el gemba. Ahí están las principales herramientas de gestión, los medios que tenemos para mejorar el rendimiento y mantener los resultados. En el mundo en que vivimos hoy, hay millones de personas que trabajan sin salir de casa. El “gemba digital” lleva tiempo entre nosotros y ha llegado para quedarse. Y nos ha exigido a todos una capacidad sin precedentes, tanto para hacer el trabajo como para gestionarlo.
Quizás, más que nunca, nos enfrentamos a la necesidad de encontrar mejores formas de estar en el gemba, virtual o presencial. Estar en el gemba materializa el “espacio-tiempo” primordial para la gestión. Es cuando el trabajo de la dirección se une al del trabajador.Hay una serie de procesos humanos esenciales que deben tener lugar en el gemba. Y corresponde al liderazgo “diseñarlos” de manera precisa, para que dicha interacción sea fructífera y constructiva. De lo contrario, los efectos pueden ser contraproducentes. Un viaje bien intencionado al gemba puede generar graves daños si no está bien estructurado. Por lo tanto, es esencial evaluar cómo pueden evolucionar nuestras prácticas de gestión para ir más allá de lo básico cuando estamos en el gemba.
Calibrar la mentalidad
Se habla mucho de la necesidad de ir al gemba para ver por nosotros mismos cómo suceden realmente las cosas. Sin embargo, no se trata sólo de “ir”, sino de “cómo ir”. Nuestra mentalidad debe calibrarse y alinearse con las perspectivas de nuestros interlocutores.
La base de este proceso es estar presente “en cuerpo y alma” para captar la situación real sobre las condiciones que rodean el trabajo. Percibir lo que hay detrás del “maquillaje” o cualquier tipo de ilusionismo corporativo que pueda desviar la atención de lo que ocurre exactamente de forma habitual.
Estar en el gemba representa la posibilidad de una inmersión más profunda, de una comprensión multifacética de la realidad. Sólo así podremos reforzar nuestros análisis, utilizando enfoques más científicos para la resolución de problemas, como el PDCA, por ejemplo, de modo que podamos idear contramedidas más eficaces, capaces de resolverlos definitivamente.
Sin embargo, es necesario desarrollar la capacidad de alinear las premisas básicas de pensamiento en este proceso de interacción, no sólo entre los líderes, sino principalmente entre ellos y sus seguidores.
Todos deben ver el gemba ya no como un espacio limitado para hacer “lo que siempre se ha hecho”, sino para desarrollar una visión crítica del trabajo, para encontrar formas más avanzadas de organización para el alto rendimiento.
Cuando esto ocurre -líderes y sus colaboradores en el gemba, juntos, con mentalidades bien calibradas- se crean las condiciones fundamentales para que se produzca la “magia”: comunicación abierta, aprendizaje profundo y colectivo sobre cómo revelar los problemas y las mejores formas de resolverlos.
Definir el objetivo y planificar las interacciones
Todo esto se vuelve frágil si no hay una preparación sobre los tipos de interacciones entre las personas que deben tener lugar cuando los líderes y sus colaboradores se reúnen en el gemba. Como en una buena siembra, hay que preparar el terreno, de lo contrario la semilla no germinará.
En primer lugar, tenemos que dejar claro a todo el mundo cuáles son los objetivos de la interacción en el gemba. “¿Por qué hacemos esto?”, por ejemplo, es quizá la primera pregunta que debe responderse con claridad. Recordando que puede haber diferentes propósitos para estar en el gemba:
Comprender la naturaleza del trabajo y cómo servimos a los clientes.
Mejorar la organización del trabajo, de forma puntual y sistemática.
Evaluar las capacidades de las personas que participan en el trabajo.
Comprobar cómo la dirección estratégica está impregnando la rutina.
Comprender cómo se organiza el trabajo de dirección.
Identificar las oportunidades para mejorar el trabajo de gestión.
Así, nuestros interlocutores deben estar preparados para que la interacción sea eficaz. Todo el mundo tiene que estar en la misma “vibración”, teniendo el sentido del propósito alineado como el principal facilitador del proceso de comunicación.
Comprender el contexto
Cada proceso se sitúa en un contexto específico, con características que lo convierten en un “universo en sí mismo”, y esto varía de una organización a otra. Así pues, no se puede ir al gemba sin antes comprender en profundidad cada uno de los contextos.
En una misma empresa puede haber diferentes contextos. A continuación, es necesario comprender la naturaleza del trabajo que se realiza en un área o departamento concreto. Para ello, a veces es necesario tener un conocimiento previo de la realidad en la que nos movemos. Es decir, aprender de antemano al menos lo básico del trabajo que se realiza allí.
A veces, algunos líderes son responsables de diferentes sectores o departamentos con contextos muy diferentes. Por lo tanto, es posible que no comprendan inmediatamente las especificidades de cada uno de estos lugares. Acudir al gemba sin prepararse puede generar distorsiones, falsas percepciones sobre los problemas y soluciones inmediatas o simplemente ilusorias.
Cuando esto ocurre, cuando no nos preparamos previamente para comprender la esencia del trabajo que se realiza en cada lugar específicamente, la búsqueda de mejoras, ya sean puntuales o sistémicas, se ve muy comprometida. Algunas barreras cognitivas pueden ser insuperables.
Muchas veces hay que ir más allá y profundizar en los conocimientos técnicos para saber, de hecho, cuáles son las capacidades reales de las personas implicadas en el trabajo. Sólo entonces podremos proporcionarles de forma más natural (y por tanto sostenible) el apoyo que necesitan para mejorar sus respectivos trabajos.
Evaluar las rutinas de gestión
Cada gemba se rige por una forma específica de hacer gestión. Por ello, es fundamental que la visita al gemba sirva también para entender cómo se organiza en la práctica el trabajo de gestión.
En otras palabras, es necesario entender cómo se estructuran las rutinas de gestión: cuáles son los mecanismos, los métodos, los procedimientos de gestión utilizados para poner en práctica las acciones y tomar decisiones.
Toda la gestión se hace operativa a través de ciertas rutinas, que en general son establecidas por los líderes. Por lo tanto, es necesario entender, en primer lugar, la eficacia de estas rutinas, si están alineadas con la cultura Lean o si todavía son restos de prácticas, digamos, más “tradicionales”. Y si esto está claro para los que realizan la gestión inmediata en el día a día. Otras aplicaciones incluyen la observación de si la comunicación ha sido eficaz y cuáles son las oportunidades de mejorar el trabajo de gestión.
Comprobar el cumplimiento del plan
Ir al gemba también nos permite evaluar cómo se está ejecutando el plan. Tenemos que ver “qué” y “por qué”, de hecho, que hacen las personas y cómo lo hacen.
Además, ¿cómo saben, por ejemplo, que el trabajo que realizan tiene la calidad requerida o prevista en los manuales y procedimientos? Siempre debemos preguntarnos si las personas están poniendo sus energías de trabajo en las cosas correctas, de la manera correcta y en el momento más apropiado.
Y cuando no es así, hay que establecer en el gemba, formas fáciles, espontáneas e inmediatas de notar las anomalías y buscar ayuda. En otras palabras, todo el mundo necesita tener, “en la punta de la lengua”, las respuestas a preguntas como:
¿Cómo sabe si lo está haciendo bien?
¿Cómo sabe si va por adelantado o atrasado?
¿Qué haces cuando no puedes hacer tu trabajo como se espera?
¿Qué haces cuando identificas un problema (un defecto, por ejemplo)?
Hay que establecer métodos claros y didácticos para exponer y resolver los problemas. Del mismo modo, debemos contar con procedimientos para documentar y difundir estas experiencias más relevantes para que puedan ser utilizadas en otros espacios y momentos de la organización.
Estas son algunas de las posibles formas de mejorar nuestro viaje al gemba. Sin duda hay otros, y la mayoría de ellos dependerán de las necesidades específicas de cada organización. Tenemos que reflexionar y practicar, a diario, nuevas y mejores formas de aprovechar nuestras oportunidades cuando estamos en el gemba.
La cultura del Lean Management aconseja la práctica de la tríada ” vaya a buscar, pregunte “por qué” y muestre respeto”. La frase representa prácticas fundamentales, pero hay que profundizar en ellas y adaptarlas con la práctica.
Ir al gemba con un propósito claro, una mentalidad calibrada, una buena planificación y el respeto por el contexto puede marcar la diferencia. No podemos permitirnos perder las oportunidades que tenemos de perfeccionar nuestra conexión con el gemba.
Fuente: Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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