¿Qué significa gestionar este cambio profundo y cuáles son los puntos más sensibles para que el camino sea exitoso?
Implementar lean es siempre un desafío, ya que la transformación implica una serie de matices y una amplia y diversa gama de dimensiones técnicas y sociales. Pasa por la correcta comprensión de qué es lean , cómo y cuándo aplicar una determinada herramienta, los cambios de comportamiento necesarios, la postura de liderazgo, entre otros.
Uno de esos matices, que a veces se olvida o incluso se descuida, es cómo estructuramos la gestión de la transformación. Este trabajo de coordinación, que garantiza la coherencia entre las etapas del camino y sienta las bases de la gobernanza, debe ser cuidadosamente pensado, ejecutado con disciplina y acompañado.
Entonces, ¿qué podríamos considerar como elementos fundamentales para la gestión eficaz de la transformación lean? ¿Qué problemas específicos deben abordarse para aumentar las posibilidades de éxito y maximizar el aprendizaje?
En otras palabras, ¿cómo gestionar los esfuerzos de adopción, mantenimiento y evolución del Lean Journey, en el sentido de evitar “vuelos de pollo”, estancamiento, “implementaciones de fachada” u otras distorsiones típicas?
En este proceso, el desafío central es crear una dinámica gerencial basada en dos competencias esenciales. Por un lado, poder avanzar consistentemente con las mejoras. Por otro lado, poder sostener y estabilizar estas mejoras en el tiempo.
La comprensión de lo que es Lean y cómo practicarlo ha evolucionado mucho en los últimos años. Hemos tenido el privilegio de seguir de cerca cientos de historias de transformación en las últimas dos décadas, vividas por empresas de prácticamente todos los sectores de la economía.
Una cosa que aprendimos fue el papel fundamental que puede desempeñar una gestión de transformación competente . Las posibilidades de éxito aumentan mucho si ponemos más énfasis en determinadas cuestiones.
En este sentido, hemos identificado siete elementos fundamentales a tener en cuenta, siempre muy bien unidos:
1 Coherencia de propósito
Sin un propósito claro y consistente, no podemos capturar brazos, mentes y corazones. Y siempre necesitamos despertar y nutrir estas tres fuerzas vitales. El trabajo de transformación requiere tiempo y energía de equipos e individuos. Por ello, necesitamos canalizar adecuadamente la energía disponible, evitando desperdiciarla.
El propósito consistente debe ser la respuesta permanente a la razón fundamental que motiva el cambio, el gran “¿por qué?”. ¿Por qué cambiar?
Por lo tanto, es necesario definir y explicar cuál es el propósito más profundo de la transformación y conectarlo con los problemas reales que deben resolverse. Además de cómo nos aseguraremos de que todos nuestros esfuerzos estén estrechamente vinculados a la creación y entrega de valor a los clientes. Con la certeza de que toda la energía dirigida al cambio está conectada con la estrategia y es ampliamente conocida por las personas en los diferentes niveles de la organización.
2 Adecuación del alcance
Se trata del corte elegido para transformar, la definición de “dónde” y “qué” será el foco de intervención. Necesitamos una definición clara de la dimensión del desafío, el establecimiento de las “fronteras de la transformación”, y el reconocimiento de nuestra disposición y capacidad real de acción.
¿Dónde vamos a actuar (y dónde no vamos)? ¿Qué vamos a hacer (y qué no vamos a hacer)? ¿Cubriremos un flujo de valor completo o solo una parte de él? ¿Trabajaremos dentro de un área específica o diferentes áreas compondrán un grupo de trabajo que actuará de manera más sistémica? ¿Vamos a actuar solo en la sede o también en las sucursales?
Sin esta delimitación clara del alcance de la transformación, en ocasiones no es posible orientar adecuadamente los recursos disponibles y conectarlos a las prioridades. Tampoco conecta el propósito, la estrategia, el enfoque y el entusiasmo de las personas.
3 Modelo de intervención
Se trata del método, la forma, el enfoque elegido para promover la transformación en sí. La mayoría de los casos, por ejemplo, ocurren “de arriba hacia abajo”, es decir, con fuerte dirección desde los niveles jerárquicos superiores. En otras situaciones, se opta por un modelo de intervención más anclado en la base de la organización, construyendo un camino “de abajo hacia arriba”.
Otras diferencias también se relacionan con la intensidad y la naturaleza del enfoque. ¿Haremos los cambios a través de “blitz”, con acciones rápidas y puntuales, o apostaremos por un plan más amplio, dependiendo de la complejidad de la situación? ¿Vamos a designar un equipo de especialistas para realizar la intervención o vamos a trabajar exclusivamente con los responsables de las áreas involucradas? ¿Lo haremos solos o necesitaremos ayuda?
Cada una de estas opciones tiene implicaciones. Es importante reflexionar sobre cómo podemos combinar los diferentes modelos de intervención, utilizando las “dosis” adecuadas de cada uno. Y siempre velando por que nuestras elecciones estén en consonancia con la finalidad y ámbito delimitado.
4 Planificación coherente
Nada de esto se puede hacer sin un plan bien pensado, formulado e implementado. Y, para ello, debemos utilizar la forma lean de pensar y resolver problemas, utilizando el “método científico”, un enfoque basado en hechos y datos y guiado por los pasos clásicos del “PDCA”.
La transformación lean también necesita estructurarse como un “gran PDCA”, precisamente para que podamos aprender a lo largo del proceso de transformación, evitando que los errores se repitan y los aciertos permanezcan en el anonimato.
Con la lógica PDCA aplicada a la gestión de la transformación, es posible establecer relaciones más precisas entre propósitos, planes, resultados y lecciones aprendidas. Esto genera entendimientos más profundos sobre la evolución de cada uno de los frentes de transformación y cómo se pueden retroalimentar, creando una dinámica de “polinización cruzada” de mejores prácticas.
5 Roles y responsabilidades
Las principales partes interesadas de la transformación deben mapearse cuidadosamente, y sus roles y responsabilidades deben definirse y comunicarse. Sin ella, las posibilidades de que no podamos comunicarnos aumentan drásticamente.
Necesitamos definir quiénes son patrocinadores, gerentes de proyecto, gerentes de las áreas involucradas, directores responsables, especialistas designados, miembros del equipo de mejora, áreas funcionales involucradas.
Y vamos más allá, formalizando los roles esperados de cada uno de ellos a lo largo de las etapas del proceso de transformación: ¿quién será responsable, involucrado, aprobador, consultado e informado?
6 Mecanismos y rutinas de gestión
Se trata de la forma en que la gestión debe ocurrir en la práctica, los mecanismos y rutinas diseñadas para asegurar la dirección y el cumplimiento de los planes. Para asegurar un seguimiento y resultados efectivos, necesitamos establecer procesos de gestión específicos dedicados a gestionar la transformación. Con esto, promovemos la gobernanza y ejercitamos la lógica del PDCA de una manera más formal.
Gran parte del éxito de la transformación lean está en el “delivery”, es decir, en la forma en que allí suceden las cosas, en el día a día de la empresa. Es en la vida cotidiana donde, casi siempre, lean gana (o falla).
Estos mecanismos y rutinas de gestión deben construirse, mantenerse y mejorarse, y esto debe ser responsabilidad de quien lidere la transformación. No nos faltan técnicas y prácticas lean para esto: gemba walks , obeda , gestión diaria (GD), gestión visual, andon, cadenas de ayuda, etc.
7 Documentación y comunicación
Generar documentación inteligente a lo largo del viaje (¡sin burocracia!) también puede ayudar mucho. Como lean es un desafío a largo plazo –y que nunca termina– será necesario “contar la historia” más de una vez y de diferentes maneras para que todos entiendan, asimilen e inspiren los conocimientos adquiridos y las prácticas ya establecidas. . Así, es necesario plasmar experiencias, mejoras consolidadas, resultados alcanzados y… ¡compartir!
En este sentido, diseñar procesos inteligentes de comunicación “inbound” (que generen nuevos insumos para la transformación), “en el medio” (que aseguren el alineamiento dentro de proyectos e iniciativas) y “outbound” (que sean capaces de reportar resultados y lecciones aprendidas) ser esencial Como todo en el estilo Lean, la comunicación debe ser justo a tiempo : justo lo que se necesita, para las personas adecuadas, en el momento adecuado.
Estos elementos pueden ser decisivos para que aumentemos las posibilidades de éxito de la transformación lean. Si somos capaces de abordar los principales problemas relacionados con cada uno de ellos, reduciremos considerablemente la energía y el tiempo necesarios para desarrollar las habilidades inherentes a una transformación sostenible.
Esto puede ser más decisivo de lo que parece. Lean no puede ser visto como "algo más", un esfuerzo adicional temporal. Debe ser una forma diferente de percibir la realidad, pensar en ella, decidir y actuar dentro de las organizaciones. Necesitamos gestionar la transformación lean de manera lean.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Battaglia
Vicepresidente de Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®