CARACTERÍSTICA: cuando enfatizamos los sistemas y los roles, pero no fomentamos ni apoyamos el kaizen, no podemos esperar aprovechar todo el potencial del pensamiento Lean como una revolución cognitiva.
Las organizaciones tienen dos retos fundamentales: primero, dar un servicio útil hoy y cobrar por él (para seguir brindándolo) y, segundo, dar un servicio útil y cobrar mañana .
La solución principal para el primer desafío siempre ha sido buscar volumen a través de procesos rígidos para recibir pagos hoy, y comunicar grandes planes para el mañana sin una idea clara de cómo llegar allí, aparte de comprar empresas o comprar nueva tecnología. La automatización y el taylorismo fueron las ideas revolucionarias para procesos rígidos, impulsados por la gestión con objetivos financieros a corto plazo. Ahora, la automatización digital ofrece nuevas oportunidades para extender procesos rígidos más allá de la producción a todas las funciones de la empresa.
La desventaja del enfoque convencional siempre ha sido la disminución de los rendimientos: aumento de la insatisfacción de los clientes, falta de compromiso de los empleados, enorme despilfarro financiero por errores de gestión y fragilidad ante las catástrofes causadas por escatimar en mantenimiento, capacitación o por comprar piezas de baja calidad en todo el mundo en precios muy bajos. Esta desventaja a menudo se acepta como "schumpeteriana": las empresas más antiguas son reemplazadas por otras más nuevas a medida que se endurecen y mueren. El desperdicio para la sociedad es colosal, pero a los ejecutivos que manejan esto realmente no les importa: siempre pueden abandonar el barco y encontrar otro lugar para obtener resultados a corto plazo.
La solución lean es radicalmente diferente. Su objetivo es el éxito a largo plazo de la organización, no solo el valor a corto plazo para los accionistas. Como me dijo una vez un antiguo sensei, Lean Thinking equilibra continuamente el éxito de hoy con el éxito de mañana: sin el éxito de hoy, no se puede tener éxito mañana, obviamente, pero, más profundamente, sin apuntar al éxito de mañana, no se puede realmente involucrar a todos en el éxito hoy. Solo puedes hacer que se esclavicen en procesos estandarizados.
Como explica el veterano de Toyota Tatsuhiko Yoshimura, Lean comparte con la solución principal el entendimiento de que una organización está hecha de sistemas y herramientas por un lado y roles y responsabilidades por el otro.
Pero donde el pensamiento dominante asume que los sistemas y las herramientas combinados con los roles y las responsabilidades son suficientes para garantizar el desempeño (básicamente, en caso de duda, agregue más sistemas y herramientas y reorganice los roles y los incentivos para asegurarse de que las personas cumplan con sus responsabilidades, el principal-agente teoría dominante), Lean Thinking agrega un tercer ingrediente más misterioso: el espíritu kaizen.
El espíritu Kaizen marca la diferencia tanto hoy como mañana:
Hoy: Una cultura de resolución de problemas y mejora de pequeños pasos orientada hacia una mayor satisfacción del cliente (de hecho, kaizen se trata de acercar la creación de valor a los clientes) impulsa el rendimiento al permitir que los empleados contribuyan de tres maneras. Uno, hacer su trabajo de manera más consciente para los clientes. Dos, convertir las ideas de mejora en sugerencias y contar con el apoyo de sus supervisores para implementarlas. Tres, participar en talleres de mejora para hacer evolucionar los procesos y buscar siempre un mejor desempeño.
Mañana: comprender lo que está cambiando en el mercado, tanto con las preferencias de los clientes como con las nuevas ofertas, para permitir cambios internos. Estos cambios se promulgan a través del trabajo en equipo, lo que significa compartir con otros departamentos y funciones qué cambios se prevén para que los problemas causados por los cambios sean bien entendidos por todos y se trabajen en forma sistemática. Aunque aparentemente es más lento que simplemente comprar una nueva función o imponer cambios a través de la gestión de proyectos impulsada por consultores, este enfoque más cuidadoso del cambio continuo ofrece resultados mucho mejores al enseñar a la organización a adaptarse continuamente y a ser bueno en eso.
Tres nuevos libros de veteranos de Toyota ilustran cómo se hace esto. Con The Toyota Way of Dantotsu Radical Quality Improvement , Sadao Nomura nos muestra cómo un impulso incesante para mejorar la calidad y reducir los plazos de entrega genera volúmenes, en ese orden. En Welcome Problems, Find Success , Nate Furuta explica cómo la detección y resolución de problemas son las habilidades clave que permiten el éxito a nivel estratégico al impulsar la capacidad para hacer realidad los planes estratégicos. En Learning to Lead, Leading to Learn , Isao Yoshino con Katie Anderson describen cómo el aprendizaje permanente es la raíz del misterioso ingrediente del "espíritu kaizen" y el corazón del éxito a largo plazo de Toyota a través de cada crisis de mercado imaginable.
Los tres libros dan testimonio del hecho de que no existe una "magia de Toyota" especial: las personas no "captan" el espíritu kaizen solo porque se unen a Toyota y, de hecho, muchas de las historias que cuentan son de áreas donde el rendimiento se retrasa y la moral es baja. precisamente porque los ejecutivos se enfocan en sistemas y roles a expensas de fomentar y apoyar kaizen. La cultura de Toyota, sin embargo, reconoce la importancia de este espíritu kaizen y tiene formas de enseñarlo e inculcarlo, si no perfectamente, al menos sistemáticamente, a menudo recurriendo a "sensei", maestros experimentados en fomentar una cultura kaizen.
Pero, ¿y si uno no es parte del grupo de empresas Toyota? Los cuatro nos hemos estado haciendo esta pregunta desde mediados de la década de 1990. Dan como cofundador del movimiento lean y evangelizador de lean en muchos campos nuevos, desde el comercio minorista hasta la atención médica; Orry como director financiero de una de las transformaciones lean más exitosas, Wiremold; Jacques como director ejecutivo de su propia empresa y líder de su transformación lean; y Michael como investigador de sistemas lean, comenzando con proveedores automotrices en la década de 1990 y extendiéndose a una amplia gama de empresas y hospitales desde principios de la década de 2000.
Nuestra conclusión es que al intentar "ajustarse" a sí mismas, la mayoría de las empresas fracasan precisamente porque siguen la ruta de instalar sistemas lean y crear roles lean, ya sean oficiales lean o gerentes de flujo de valor, e ignoran constantemente el tercer componente, el "espíritu kaizen". principalmente porque sus líderes ni siquiera creen que exista. Cuando analizamos las transformaciones lean exitosas, vimos que los líderes lean usan las herramientas y los sistemas lean para:
Use Just-in-time en toda la red de suministro para enfocar a la organización en los problemas correctos, al descubrirlos primero y expresarlos como desafíos clave que deben resolverse para "arreglar la base y hacer crecer el negocio".
Fomentar una cultura de resolución de problemas y "¡kaizen ahora!" para que cualquiera pueda participar tanto en la resolución como en la búsqueda de problemas, y para que la jerarquía se convierta en una cadena de ayuda que apoye la competencia en lugar de una cadena de subordinación que imponga el cumplimiento.
Reinvierta las ganancias de reducción de costos de la eliminación de desperdicios en nuevos productos y nuevas capacidades para continuar brindando valor a los clientes mañana y hoy, permitiendo kaizen a nivel de empresa.
Sin embargo, la forma en que los líderes lo hacen es donde las cosas se vuelven interesantes y complicadas. Descubrimos que los líderes lean no delegan simplemente la implementación de sistemas y herramientas lean a personas con nuevos roles y responsabilidades lean. Se transforman a sí mismos antes de transformar sus organizaciones. Entienden que los sistemas lean y las personas lean no valen nada sin la capacidad de aprovechar los sistemas y roles: la competencia para captar y hacer crecer el espíritu lean.
Descubrimos que esta competencia de estrategia lean se divide en cuatro prácticas clave: encontrar problemas, enfrentar problemas, enmarcar desafíos y formar soluciones al involucrar a todos todo el tiempo:
Encontrar: nuestras mentes reconocen espontáneamente los problemas habituales y saltan a las soluciones habituales. Más importante aún, la configuración predeterminada de nuestra mente es aplicar una solución habitual y conocida a cualquier problema nuevo que se presente. La búsqueda de problemas es un ejercicio de descubrimiento que requiere una mentalidad abierta y mirar más allá de lo inmediato para comprender y encontrar un consenso sobre cuáles son realmente los problemas y cómo son nuevos Los líderes Lean pasan tiempo en el espacio de trabajo para observar las condiciones de trabajo, discutir problemas con la gente y anímelos a encontrar su voz : hablar sobre sus preocupaciones, formular problemas y sugerir mejoras.
Cara: Los colectivos son muy buenos para ignorar al elefante en la habitación y centrarse en lo que ya saben hacer. De hecho, nuestra mente reduce naturalmente los problemas complejos a la parte que sabemos resolver. Analizar un problema significa primero cuantificarlo y luego dividirlo en factores manejables. Algunos de estos factores son conocidos, otros no. Enfrentar problemas significa tener el coraje de enfrentar los factores desconocidos e investigar cosas que actualmente no sabemos cómo hacer (así como verificar suposiciones sobre problemas "conocidos"; nada peor que pensar que sabes algo que no es tan ). Enfrentar el problema es el acto de abordar la parte del problema que parece intratable o imposiblemente fuera de su alcance.
Cuadro:Nadie resuelve grandes problemas por su cuenta. Lo que hace que los humanos sean tan distintivos y exitosos en la realización de cosas imposibles, como construir catedrales, enviar personas al espacio, curar enfermedades o hacer crecer una economía global, es su capacidad para cooperar en proyectos comunes. Para resolver problemas imposibles, primero hay que aprender a explicarlos de forma sencilla para que cada uno pueda ver su parte y pensar en cómo contribuir. “Reducir las emisiones de carbono para frenar el calentamiento global provocado por el hombre” es un marco claro para un problema complejo. Esto no hace justicia a la complejidad del problema, pero da una dirección clara para que todos se involucren en el problema y participen voluntariamente en los esfuerzos para resolverlo. Por ejemplo, Furuta afirma, “Una declaración hoshin debe mostrar claramente a todos los individuos las brechas de su organización entre la condición objetivo y la condición actual. Y debe dar a cada uno espacio para su propia interpretación de la declaración para aplicar su responsabilidad específica y los medios para establecer medidas con las que medir el progreso”.
Forma: las nuevas ideas rara vez se ven bonitas; parecen extrañas, incómodas e inescalables. Sin embargo, a medida que las personas consideran una nueva idea y la prueban de diferentes maneras, en términos lean, a medida que yokoten (copian y mejoran), las ideas innovadoras toman forma y pueden generar verdaderas innovaciones que abarcan toda la organización. Los líderes Lean aprenden a reconocer el pensamiento poco ortodoxo, guían a las personas para que sigan el proceso PDCA para refinar su pensamiento y luego los alientan a perseguir sus ideas hasta llegar al cambio organizacional. De hecho, dirigen su organización observando qué cambios están ocurriendo (y cómo están desafiando a la empresa), qué cambios están llevando a cabo todos y cómo coordinarlos mejor para que el negocio siga buscando la mejor calidad y productividad mientras cambia. La organización no se transforma por una fuerza externa, sino que se forma verdaderamente a partir de las ideas e iniciativas de todos.
Esta forma de pensar es una desviación profunda del enfoque de implementación habitual que se enseña en la mayoría de las escuelas de negocios, donde el líder define la situación de inmediato, decide la mejor opción, impulsa su implementación a través de la organización y luego tratacon las consecuencias inevitables de las decisiones tomadas en una sala de reuniones y no desde cero. El pensamiento taylorista en el despliegue de procesos a través de la subordinación y los objetivos puede ser efectivo en el corto plazo, pero también molesta a todos porque ignora las condiciones locales e inevitablemente termina en un lío inextricable. El lanzamiento parece atractivo desde la sede, pero todos sabemos lo que sucederá a continuación. La forma, por el contrario, se trata de obtener una aceptación temprana del compromiso y lograr un efecto indirecto en toda la organización. Por ejemplo, el concepto original de TQM de Kaoru Ishikawa era la gestión de la participación voluntaria de todos en la calidad. Las contramedidas se exploran y discuten ampliamente a través de las fases de encontrar, enfrentar y enmarcar y luego se aceptan rápidamente a medida que crecen a partir de la propia experiencia de las personas con las nuevas ideas.
Lean Thinking es una revolución cognitiva, no organizacional. Puede organizar su empresa por flujos de valor tanto como desee, pagar a los consultores por los programas kaizen blitz, capacitar a toda su organización en conceptos lean, pero mientras no pague el gaitero e invierta en comprender el espíritu kaizen usted mismo y cómo para mantenerlo entre su personal, nada sucederá más allá de las ganancias a corto plazo de frutos al alcance de la mano. La gente necesita significado. Necesitan alinear la creación de sentido (darle sentido a lo que el liderazgo está tratando de hacer) y la creación de significado (qué significa para mí) o, en términos de Toyota, alinear la realización personal y el destino corporativo. Las personas deben unirse a un programa con un propósito basado en el cliente, actividades claras, participación en los cambios y una parte justa de éxito. Esto comienza con un cambio radical en la mentalidad de liderazgo: el verdadero significado de Lean Thinking.
AUTORES.
Michael Ballé es autor lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.
Dan Jones es el cofundador del Movimiento Lean.
Jacques Chaize fue director ejecutivo de Danfoss Water Controls, un especialista en válvulas de agua francés/danés que sirvió como modelo de práctica lean.
Orest (Orry) Fiume fue vicepresidente de finanzas y administración y director de The Wiremold Company, que ganó reconocimiento internacional como líder en gestión empresarial ajustada en el pensamiento ajustado .
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®