Cómo funcionan realmente las herramientas en un programa lean

Areli Alvarez Arteaga
17 may
10 Min. de lectura

ARTÍCULO DESTACADO: Muchas iniciativas lean fracasan porque los gerentes no comprenden cómo aprenden los adultos. Los autores explican por qué los ejecutivos necesitan estrategias claras que vinculen las iniciativas de mejora con el desarrollo del capital humano.

La genialidad de Lean reside en que organiza el trabajo de tal manera que las personas aprenden a medida que lo hacen, a diferencia de la mayoría de los demás sistemas que separan el trabajo (entrega) del aprendizaje (capacitación). Un principio clave del pensamiento Lean es que TRABAJO = TRABAJO (CON ESTÁNDARES) + KAIZEN. En realidad, el verdadero valor añadido en Lean no reside simplemente en realizar el trabajo y cumplir lo prometido, sino en añadir valor contribuyendo al futuro de la actividad: mediante Kaizen, mejoramos un producto, pero también identificamos una forma más rentable de trabajar y diseñamos un proceso más sencillo.

Es fácil creer que Kaizen funciona mejorando el proceso, de modo que las personas puedan ejecutarlo con menos pensamiento, cometer menos errores y trabajar menos tiempo, pero no es así. Kaizen es una oportunidad para desarrollar el capital humano en la organización, lo que a su vez generará procesos más inteligentes en todos los ámbitos. El pensamiento Lean aporta un cambio radical de perspectiva: desde el uso de recursos a través de "procesos" para obtener resultados, hasta el desarrollo de la capacidad de las personas para comprender los procesos con mayor profundidad y colaborar mejor para utilizar los recursos con menos desperdicio.

Lean ofrece resultados superiores porque enmarca un sistema de aprendizaje en el que las personas profundizan su comprensión de su trabajo y su entorno a medida que realizan sus labores diarias. De este modo, desarrolla el capital humano de la organización. Pero ¿cómo funciona esto? Para comprender esta magia Lean, necesitamos profundizar en cómo aprenden los adultos.

Los adultos tienen experiencia en casi todo. A diferencia de los niños, que aprenden cosas nuevas desde cero constantemente, al abrir el cajón mental de un adulto (un "tema"), encontrarás algo allí (puede ser incorrecto o inapropiado, pero ahí está). Por lo tanto, cualquier nuevo aprendizaje debe coincidir de alguna manera con lo ya conocido. Como señaló el famoso psicólogo Jean Piaget, ante un hecho nuevo, las personas pueden:

Asimilar : hacer que cualquier hecho nuevo encaje dentro de sus modelos mentales existentes (a veces a la fuerza).
Acomodar : cambiar sus modelos mentales en torno al nuevo hecho y pivotar hacia una nueva comprensión.

No es sorprendente que la asimilación ocurra con mucha más frecuencia que la acomodación, incluso cuando la nueva información claramente no encaja con las creencias previas. Una peculiaridad mental muy estudiada del funcionamiento de la mente humana es que tendemos a descartar, volver a explicar o simplemente ignorar los nuevos datos que desafían nuestras creencias previas para reducir la "disonancia cognitiva", y a menudo se necesita una cierta conmoción para aceptar nuevas evidencias y cambiar de opinión.

Ya sea por asimilación o por acomodación, ¿cómo aprenden los adultos? Las cuatro vías más conocidas para el aprendizaje en la edad adulta son la práctica deliberada, la profundización de la comprensión teórica, la comparación de nuestros conocimientos con la opinión de los demás y la participación en actividades colectivas.

PRÁCTICA DELIBERADA

La práctica deliberada es la forma en que aprendemos y nos enseñan música o deportes: debemos practicar. Esto significa tomar una tarea determinada y repetirla deliberadamente una y otra vez. El hecho de que lo hagamos deliberadamente marca una gran diferencia: si alguien te obliga, de alguna manera las neuronas no se fusionan con la misma facilidad. La práctica deliberada ha sido ampliamente estudiada y, en esencia, se basa en practicar, cometer errores y corregirlos en la siguiente práctica.

Esto, obviamente, plantea la cuestión de cómo detectar los propios errores y corregirlos. La vida no es un juego de ordenador en el que podemos morir una y otra vez mientras intentamos alcanzar el siguiente nivel, por lo que solemos contar con profesores, entrenadores o mentores que nos acompañan en nuestra práctica, nos señalan nuestros errores y nos ayudan a corregirlos. En un entorno lean, estos roles serán:

Las organizaciones necesitan reconocer estos roles y prepararlos para que las personas los aprendan: ¿cómo se organizan para el apoyo en planta? ¿Para la mentoría de gerentes? ¿Para el coaching ejecutivo?

Los sistemas organizativos Lean a nivel de equipo son únicos, ya que están configurados para detectar errores de inmediato: una tarjeta kanban retrasada, un poke-yoke que detiene el proceso, un andon que solicita una inspección, etc. Pero estos sistemas físicos son tan buenos como las personas que los configuran y mantienen, y reaccionan cuando detectan un problema. Existe una organización humana que sustenta las herramientas Lean para convertir el descubrimiento de errores en aprendizaje para evitarlos.

PROFUNDIZANDO LA COMPRENSIÓN

La siguiente actividad esencial para el aprendizaje es profundizar en la comprensión teórica de nuestra propia actividad, del sistema del que forma parte y del entorno de dicho sistema. Para profundizar en los fundamentos, estas actividades deben ir de la mano:

Lectura de trabajos teóricos
Realización de análisis profundos para la resolución de problemas
Escritura y enseñanza

La teoría de la lectura describe modelos mentales para facilitar la comprensión y la resolución de problemas y los desarrolla con casos concretos de la vida real: piense en la lectura como en crear ramas en un árbol de Navidad y en explorar casos reales como en colocar bolas de Navidad en ellas.

La caja de herramientas lean tiene muchas herramientas para respaldar el desarrollo de nuestro conocimiento profundo, empezando por repositorios de estándares (cómo deberían funcionar las cosas idealmente) y formatos para profundizar el análisis, desde los “5 por qué” del taller hasta la resolución completa de problemas A3 para estructurar una exploración y análisis profundo de temas complejos.

Estas herramientas son potentes, pero exigentes, y requieren mentoría humana. Es increíblemente difícil, por ejemplo, escribir un A3 por nuestra cuenta, como John Shook demostró brillantemente en su revolucionario libro "Gestionar para aprender" . De hecho, como he argumentado en otros artículos y libros, la gestión mediante la resolución de problemas es una forma excepcionalmente eficiente de profundizar el conocimiento profundo del personal sobre los procesos que ejecuta y su entorno. Aquí, por ejemplo, pueden ver la carpeta de A3 que el equipo ejecutivo de un hospital parisino de 5000 personas realizó durante varios años, así como el libro que coescribimos con el director general del hospital para profundizar en nuestro modelo teórico de mejora continua como estrategia de atención médica.

COMPARTIR Y COMPARAR

Principalmente comprendemos las cosas a través de semejanzas y diferencias. No solo comparamos algo nuevo con lo que ya sabemos (y luego elegimos asimilarlo y adaptarlo), sino que también aprendemos a transferir el conocimiento de un dominio a otro (lo cual no es fácil) identificando semejanzas y diferencias y estableciendo su relevancia. Finalmente, al comparar las mismas nociones en diferentes contextos, reforzamos nuestra comprensión y desarrollamos confianza al usarlas.

La comparación es la base del método de aprendizaje lean Shu-Ha-Ri. Shu se basa principalmente en la práctica deliberada: al repetir el movimiento, cometer errores y corregirlos, adquirimos habilidades básicas. Pero luego, estas habilidades deben usarse en contexto para profundizar y ampliar nuestra comprensión de ellas: la fase ha de explorar ideas en diversos contextos. Una vez que los fundamentos están en su lugar, podemos ampliar nuestra comprensión de cuán amplias y diferentes son las aplicaciones de las ideas. Por ejemplo, visitar muchas plantas de Toyota en todo el mundo nos hizo darnos cuenta de que no había un patrón único de Toyota aplicado en todas partes. Lo que observábamos eran los mismos principios básicos y el mismo pensamiento, interpretado de forma diferente por diferentes personas en diferentes contextos. Esto fue lo que me llevó a darme cuenta de que estaba viendo un "efecto derrame" (como un practicante avanzado en un grupo de yoga que inicia un nuevo grupo de yoga) en lugar de una implementación (un consultor que hace lo mismo con todos los equipos en todas partes).

Sin embargo, comparar y compartir no es fácil en el vacío. La organización debe establecer plataformas, escenarios y espacios donde esto pueda suceder, por lo general, participando en una feria comercial, realizando desmontajes de productos, etc. Las oportunidades de comparación deben considerarse cruciales para el aprendizaje y no como "lujos" que surgen accidentalmente, si es que surgen. Las Obeyas, por ejemplo, son espacios físicos donde las personas pueden compartir y comparar cómo resuelven problemas y aprender de ellos. A continuación, vemos la Obeya de gestión del hospital que mencionamos, donde cada departamento funcional comparte los principales cambios que está implementando con los demás departamentos para que todos puedan comparar cómo lo hacen y analizar el impacto transversal de los cambios en toda la organización (un cambio de proveedor de transporte para llevar las pruebas de la planta al laboratorio puede provocar un cambio en los horarios, lo que puede determinar si la enfermería del turno de día o de noche realiza el muestreo, lo que genera importantes problemas organizativos).

PARTICIPACIÓN VOLUNTARIA

Sin duda, la forma más poderosa de aprendizaje es el aprendizaje situado, que se da en una situación, en contexto, con otros, preferiblemente con un nivel de experiencia superior al nuestro. ¿Quieres aprender a correr? Únete a un grupo de corredores. En un contexto de aprendizaje situado, las personas comienzan con una participación periférica (uniéndose al club deportivo para ver cómo es) y con el tiempo aumentan su participación y se comprometen, o no. Quienes se acercan al centro de la comunidad y aceleran su propio aprendizaje se convierten en expertos. La fuerza social que impulsa el aprendizaje de otros es tal que uno aprende sin ser consciente de ello, mediante mecanismos sencillos de modelado y con la ayuda del grupo en su práctica, así como con el apoyo en las dificultades.

El entorno real, el conocimiento contextual, la autenticidad de la experiencia y el compromiso con la práctica individual y grupal son potentes aceleradores del aprendizaje. A medida que se incrementa la colaboración con personas con más conocimientos y experiencia, y se empieza a mentorizar a otros, el material de conocimiento se integra en la identidad de la persona, lo cual facilita una mayor profundización del conocimiento.

En el caso del hospital, el aprendizaje situado se dará cuando un estudiante de enfermería participe en rondas con enfermeras más experimentadas para aprender a cuidar a los pacientes en una inmersión real que les ayude a aprender no solo los aspectos técnicos de la atención, sino también las dimensiones más intangibles, pero igualmente importantes, de la empatía, la conciencia de los síntomas, la comunicación y la toma de decisiones, todas ellas fundamentales para el éxito en su trabajo. Asimismo, se pueden establecer comunidades de práctica para compartir cómo las enfermeras jefes guían a sus equipos en la resolución de problemas o cómo se abordan cuestiones más complejas en los hospitales. Por ejemplo, las enfermeras líderes que utilicen este sencillo tablero en las sesiones informativas sobre la gestión de los problemas en sus equipos pueden formar parte voluntariamente de una comunidad de práctica y compartir cómo se utilizan estos tableros en las distintas salas.

Una de las muchas innovaciones revolucionarias de Kaoru Ishikawa para acelerar las mejoras de calidad fue la participación voluntaria en los círculos de calidad. De nuevo, esto no se logrará por sí solo, e Ishikawa describe cómo tuvo que convencer a las empresas para que crearan un espacio para estos círculos de calidad, cómo creó un programa de radio para hablar sobre su funcionamiento y sus resultados, y cómo organizó encuentros con expertos en círculos de calidad. En retrospectiva, sabemos tanto su éxito en Japón, con su influencia radical en la rápida mejora de la calidad de la industria japonesa, como el fracaso de los círculos de calidad en Occidente porque los ejecutivos occidentales nunca entendieron qué los hacía funcionar .

La práctica deliberada, la comprensión profunda, el intercambio y la comparación, y la participación voluntaria son las técnicas de andamiaje conocidas para apoyar y sostener las curvas de aprendizaje. Son herramientas muy poderosas para el aprendizaje de adultos, pero probablemente no se darán por sí solas (a menos que uno esté sumamente comprometido y dispuesto a recrear estas situaciones). Por lo tanto, los gerentes deben ser conscientes de la necesidad de establecer estas situaciones en la organización con espacios físicos de reunión, horarios programados para las reuniones y profesores o mentores que guíen a los estudiantes para que aprendan lo correcto. Uno de los problemas más arduos es aprender a aprender: asegurarse de aprender lo correcto y descartar lo incorrecto.

Ha habido muchas iniciativas de mejora continua a lo largo del tiempo y muy pocas han tenido resultados consistentes. Creemos que la razón es que los gerentes que patrocinan estas actividades tienen una idea vaga de cómo aprenden los adultos y cómo deberían funcionar para aumentar el capital humano.

Hemos venido a establecer una escala de madurez para los ejecutivos a cargo de un programa de mejora continua:

Nivel básico : las actividades de mejora continua mejorarán los procesos al reorganizar los pasos de manera más eficiente.
Nivel uno : las actividades de mejora continua tienen como objetivo desarrollar a las personas, para que comprendan mejor el proceso, tengan un mejor juicio sobre cómo funcionan los procesos generales en casos específicos de clientes y cómo gestionarlos mejor (tanto su mantenimiento como su evolución), con el fin de estandarizar las habilidades de resolución de problemas necesarias para que el proceso funcione en casos extremos.
Nivel dos : las actividades de mejora continua se apoyan en actividades de aprendizaje como capacitación, resolución colaborativa de problemas, comunidades de práctica o participación en el mantenimiento y evolución del programa para reforzar los mecanismos de aprendizaje de los adultos y andamiar las propias actividades de mejora.
Nivel tres : ser capaz de reconocer cuándo estas actividades de andamiaje funcionan (o no) de acuerdo a cómo las personas interpretan lo que se supone que debe suceder en estos eventos y así orientarlos hacia un aprendizaje acelerado, manteniéndolos enfocados, recordándoles lo importantes que son, asegurándose de que los recursos estén fácilmente disponibles, alentando la participación y controlando la calidad de la resolución de problemas.
Nivel cuatro : ser capaz de explicar, enseñar y reclutar a otros ejecutivos para establecer programas de mejora continua con su estructura de apoyo incorporada.

El secreto de Lean reside en que organiza la producción de capital humano en el día a día del trabajo. Esto es increíblemente poderoso y aporta enormes beneficios en la satisfacción del cliente, la eficiencia general y el compromiso del personal. Sin embargo, nada es gratis. El capital humano (conocimiento, relaciones y capacidad de aprendizaje) crecerá con la implementación de los procesos, pero no por sí solo: es necesario desarrollar y apoyar los mecanismos para que esto suceda.

Lean es esencialmente un conjunto de principios y herramientas para capacitar a las burocracias para que se conviertan en burocracias facilitadoras , en lugar de convertirse naturalmente en burocracias burocráticas. Una parte esencial de este conjunto de herramientas son las actividades de mejora continua (kaizen), pero estas no funcionan por sí solas. Los ejecutivos deben tener una teoría clara de cómo las actividades de mejora continua pueden generar un mejor rendimiento mediante el desarrollo del capital humano.

Y este conocimiento práctico se basa en una comprensión básica de cómo aprenden los adultos y cómo alentarlos a aprender creando espacios de aprendizaje y experiencias de aprendizaje adecuados con pares, entrenadores y mentores.

TRABAJO = TRABAJO (CON ESTÁNDARES) + KAIZEN es una fórmula fácil de memorizar, pero la clave del éxito Lean es cuestionar constantemente qué significa realmente esta ecuación y perfeccionar nuestras habilidades para que funcione .

FUENTES. https://www.planet-lean.com/articles/how-tools-really-work-in-a-lean-program

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