Aprenda a maximizar los muchos beneficios de Lean Coaching en esta sesión de preguntas y respuestas con Tom Richert de Rising Terrain presentado por Katie Van Adzin de Bosch RefinemySite.
Preguntas y respuestas sobre el coaching esbelto con Tom Richert de Rising Terrain
Katie Van Adzin: Sé que el coaching es clave para una implementación Lean exitosa, tanto para poner en marcha los equipos como para mantenerlos en un camino de mejora continua. ¿Existe una determinada frecuencia o formato de coaching que recomiendas especialmente?
Tom Richert: Para entrenar a un equipo de proyecto, la frecuencia e intensidad dependen de la competencia de sus habilidades. Entonces, si recién están aprendiendo Last Planner® , se beneficiarán de un entrenamiento casi diario durante dos o tres semanas. Este enfoque intensivo apoya su comprensión y uso constante de las prácticas Lean. Luego retrocedemos el coaching a un nivel apropiado para el equipo y el proyecto. Una vez al mes o una vez cada seis semanas para un equipo muy capaz puede resultar de gran ayuda.
Uno de los mejores equipos que entrené, estaba observando su reunión semanal cada dos semanas hasta bien entrado el segundo año en la construcción del proyecto. Tenían las mejores reuniones semanales que había visto y, sin embargo, buscaban mi perspectiva sobre cómo podrían mejorar. Y realmente me puso a prueba como entrenador, porque en ese momento estaban llevando a cabo reuniones excelentes. El superintendente siempre preguntaba qué podían hacer que fuera aún mejor. Y siempre hay algo. Esa es la mentalidad que debes tener, y estaban abiertos a comprender cuál era mi perspectiva.
Ahí es donde un entrenador puede aportar nuevas ideas o decir: "Vi esto en este proyecto en particular, podría ser algo que quieras probar". Cuando comienzas a entrenar en un proyecto y el equipo está empezando a comprender Lean, eres más prescriptivo. A veces, dices cosas como "haz esto , no hagas esto ".
A medida que el equipo madura y usted da un paso atrás, la conversación de entrenamiento cambia a cosas como: “Me di cuenta de que esto está sucediendo. Aquí hay un par de cosas que he visto que pueden abordar esto con éxito ". También está tratando de que piensen en formas adicionales en las que podrían abordar ese desafío para lograr esa mejora. Hay muchas áreas en las que las mejoras ayudarán. Podría ser la forma en que celebran reuniones. Podría ser cómo organizan los materiales o las herramientas. Podría ser la forma en que gestionan el flujo de materiales. Hay muchas áreas diferentes en las que entrenas, y es más consultivo a medida que un equipo madura.
Yo diría que incluso los mejores equipos pueden beneficiarse de un entrenador en el terreno con cierta frecuencia para darles retroalimentación sobre lo que están haciendo. No es diferente a un entrenador deportivo profesional. Alguien con una mirada objetiva a su desempeño puede ser una guía valiosa. Es difícil hacer eso si eres el jugador que está en medio de la acción.
Katie Van Adzin: El equipo que mencionaste, que estaba teniendo reuniones semanales realmente productivas, ¿qué pasa con sus reuniones que los distingue?
Tom Richert: Rotaron la propiedad de la reunión. En la mayoría de las reuniones, el superintendente normalmente se encargaría de las presentaciones, pero luego uno de los capataces comerciales presidiría la parte de coordinación semanal de la reunión. Eso habla de crear una sesión de planificación semanal que sea propiedad de todo el equipo. No es el superintendente el que dice: "Así es como queremos ejecutar el proyecto".
El trabajo del proyecto es una colaboración . Esa es una de las cosas que siempre me destacaron. Tenían una agenda muy clara de cuánto tiempo querían dedicar a cada tema de la reunión. La agenda estaba colgada en la pared y tenían un reloj de cuenta regresiva para rastrear cómo lo estaban haciendo con respecto a su presupuesto de tiempo. Siempre terminaban a tiempo.
Y a pesar de tener una reunión de 75 minutos, por acuerdo, se sintió como los 75 minutos más rápidos que había pasado en una reunión. Cada momento tenía un propósito y todos estaban comprometidos en todo momento. Cada semana le pedían a un oficio diferente que hablara sobre alguna innovación, alguna mejora que están haciendo en algún aspecto de su trabajo. A veces pueden haber sido cosas que están haciendo en el campo. Otras veces, podrían haber sido cosas que estaban haciendo en la tienda. Hubo este enfoque continuo en la mejora a pesar de que ya se desempeñaba a un nivel muy alto.
Sobre Tom Richert
Tom Richert es director de Rising Terrain , una práctica de coaching que equipa a los equipos de proyectos y empresas para magnificar su impacto a través de niveles más altos de desempeño. Es un proveedor de talleres de cultura de equipo para conferencias nacionales organizadas por el Lean Enterprise Institute, el Lean Construction Institute y Lean Frontiers. El trabajo de Tom con los principios Lean comenzó en 2000 cuando dirigió la implementación de los mismos en dos proyectos de construcción de Nueva Inglaterra, lo que resultó en el diseño y la entrega de talleres de capacitación Lean en toda la empresa. Las experiencias y los conocimientos de su taller de 2017 con destacados practicantes de Lean y un grupo de artistas están documentados en su libro, Lean Conversations: The Energy of the Creative Ethos in Your Life and Work , con un prólogo de John Shook.
Es un colaborador habitual del Lean Enterprise Institute Lean Post, coautor de artículos que abordan temas Lean publicados por la Asociación Estadounidense de Ingenieros Civiles y el Grupo Internacional para la Construcción Lean, y ha dado conferencias en clases de posgrado en la Universidad de California Berkeley. , La Universidad Loyola de Nueva Orleans, la Universidad de Massachusetts Amherst y el Instituto de Tecnología Wentworth en Boston. Es un facilitador del taller de Lean Summit, miembro del Lean Construction Institute (LCI) y ha presentado trabajos en pasadas conferencias anuales de LCI.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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