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Cambiar el estilo de liderazgo debe ir más allá de las etiquetas


Una encuesta a 188.000 empleados brasileños mostró que los líderes coercitivos y centralizadores están perdiendo terreno en las organizaciones, mientras que avanzan estilos de gestión menos tóxicos y más saludables.



La más reciente edición de la encuesta FIA Employee Experience (FEEx) , divulgada a finales del año pasado, que encuestó a más de 188.000 empleados de 300 empresas brasileñas, mostró cambios en el perfil de los líderes.


La encuesta adopta algunos tipos de liderazgo para evaluar la percepción de los encuestados. Encontró que, en 2022, crecieron los estilos “ inspirador ” (+8,2%, alcanzando el 36,8%) y “ democrático ” (+2%) . Los estilos “educador” y “materno” se mantuvieron al mismo nivel. Y bajaron los tipos “coercitivo” (-17,6%) y “bloqueador” (-13%).


El estudio no pretende aportar un juicio de valor sobre estos estilos, pero los propios términos muestran una cierta evolución, aumentando los estilos que tienden a ser más valorados en la actualidad y disminuyendo los que generalmente se evitan.

Si nos fijamos bien en estos estilos, veremos que cada uno de ellos puede significar solo una “etiqueta”, sin mucho contenido, o algo realmente transformador. Todo depende de lo que hay detrás, de las prácticas diarias del líder, es decir, de cómo se comporta para ser percibido como de un tipo u otro.


Lean, o lean, management nos trae una mirada que ayuda a comprender qué debe estar en la base de los diversos estilos de liderazgo, para que promuevan efectivamente la evolución de los equipos hacia metas desafiantes.


Por ejemplo, el estilo de liderazgo inspirador, que busca despertar y ganar confianza. En el sistema lean, los líderes inspiran a todos a descubrir y resolver problemas a diario. En este contexto, la confianza en el líder debe significar que el líder no tiene miedo de mostrar desviaciones y sabe que contará con el apoyo de la dirección en la búsqueda de una solución. La inspiración proviene principalmente de un propósito claramente definido, agregar valor a los clientes ya la sociedad, desplegado de forma sencilla y objetiva y conectando las aspiraciones estratégicas con la gestión diaria en las áreas de trabajo.


El líder democrático es, en general, entendido como aquel que considera las opiniones de todos en las decisiones. En lean management, este aspecto va más allá y crea un ambiente donde cada opinión tiene su valor, independientemente de la jerarquía, porque lo que cuenta es el mejor argumento, basado en hechos y datos.


El líder educador , que desarrolla el equipo, es un tipo de líder esencial en la gestión lean. Es lo que busca enseñar a los miembros de su equipo para mejorar su trabajo. Sin embargo, esto también debe hacerse de manera específica, mucho más como un mentor o asesor que buscará comprender los problemas junto con sus subordinados, apoyándolos en la identificación de las causas raíces para resolver definitivamente las desviaciones.


Mucha gente considera que un líder de estilo maternal es aquel que pone a las personas primero y evita los conflictos siempre que sea posible. El líder lean, sin duda, prioriza a las personas como los elementos más importantes de una organización, más que las máquinas, las tecnologías u otros. Sin embargo, esto nunca puede entenderse como condescendencia. En el sistema lean, el líder desafía continuamente al equipo a mejorar y perseguir objetivos audaces, respetándolos como individuos excepcionales y capaces, pero también apoyándolos en su búsqueda de soluciones. Además, es necesario comprender que los “conflictos”, en el sentido de revelar problemas en los procesos, pueden ser saludables, si esto desencadena discusiones maduras que conduzcan a mejoras. Nunca, sin embargo, si se trata de peleas o agresiones entre personas.


La encuesta también mostró que los tipos de liderazgo más tradicionales han ido perdiendo terreno en las organizaciones. El líder coercitivo, por ejemplo, que prioriza la presión para lograr objetivos, fue uno de los que decayó. Este es el típico liderazgo "anti-lean". Aunque los objetivos también son importantes en la gestión lean, el enfoque principal siempre está en los procesos, ya que conducirán al logro de los objetivos, siempre que estén bien diseñados, implementados y desarrollados. Así, el enfoque principal del líder lean es mejorar los procesos, y las metas, monitoreadas diariamente por todos, serán una consecuencia. Lo contrario de esto no fortalece la mejora continua: “oculta” los problemas, intensifica la presión y el estrés y aumenta un ambiente tóxico, propio de la gestión tradicional.


Peor aún es el líder bloqueador, que dificulta el acceso a información y recursos y que, afortunadamente, también cayó en la encuesta. Este es sin duda uno de los estilos más contraindicados. Generalmente centralizadores, evitan dar autonomía, dificultando la participación e imposibilitando que las personas comprendan los procesos en los que están involucradas, haciéndoles perder por completo la iniciativa para mejorarlos.


Los líderes “coercitivos” y “bloqueadores” son típicos de los modelos de gestión basados ​​en la burocracia y el mando y control y son fácilmente considerados indeseables. Más difícil es reconocer que estilos supuestamente inspiradores, democráticos o educativos, que actúan superficialmente, tampoco ayudarán a la empresa a evolucionar.

La investigación antes mencionada tiene un valor interesante desde el punto de vista estadístico, y es positivo que haya revelado que los estilos de liderazgo tienden a evolucionar en una dirección “más saludable” y “menos tóxica”. A nivel individual, cada líder se reconocerá como una mezcla de estos estilos, con cierto predominio. Más allá de estas etiquetas, es importante comprender lo que es relevante para la práctica diaria, de modo que actuar como líder involucre al equipo y conduzca a resultados superiores para todos los involucrados.

 

ACERCA DEL AUTOR.

Flávio Augusto Picchi

Presidente del Lean Institute Brasil




TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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