ARTÍCULO DESTACADO – Para lograr una transformación exitosa, necesitamos cambiar nuestra “teoría del éxito”. Los autores analizan los obstáculos que enfrentan los gerentes en el camino.
Palabras: Michael Ballé , Eivind Reke y Caroline Sauvegrain
“Todos mis colegas ahora también conducen Toyotas”, dijo el taxista en un viaje reciente, “porque la calidad de todas las demás marcas se ha ido al carajo”. De hecho, todos los taxis de la ciudad parecen ser Toyota o Lexus. Efectivamente, en 2023 Toyota sigue siendo el principal fabricante de automóviles del mundo por cuarto año consecutivo, con ganancias e ingresos estables. Un gráfico de las ventas unitarias globales de Toyota frente a las de GM durante las últimas dos décadas se parece a esto:
Uno podría pensar que esto va a generar sorpresa, pero la mayoría de los líderes a quienes les mostramos esto simplemente se encogen de hombros. Después de todo, todos saben que Toyota tiene una gama más amplia que GM y sigue fabricando automóviles para todos los segmentos del mercado, manteniendo al mismo tiempo un fuerte enfoque en la calidad. Y que GM esté dirigida por gerentes financieros que se concentran en los segmentos más rentables y deciden cada trimestre lo que se debe hacer para lograr los números también es algo viejo. Cuando invitamos a los líderes a que observen sus propios números y sus actitudes y comportamientos de liderazgo y les preguntamos si "son GM o Toyota", nos encontramos con un silencio avergonzado.
Cuando se arman de valor, suelen decir cosas como: “Pero para nosotros no es lo mismo. Tenemos que gestionar el negocio de acuerdo con el presupuesto. No fabricamos coches. Y, en cualquier caso, basta de hablar de Toyota: miren a Tesla. Toyota se está quedando atrás en la carrera de los vehículos totalmente eléctricos; pronto desaparecerá”.
¿Por qué los altos directivos no están más dispuestos a adoptar una estrategia lean al estilo Toyota y, en cambio, siguen aferrándose a su estrategia perdedora al estilo GM año tras año? Este es un rompecabezas que nos ha dejado a todos perplejos durante mucho tiempo. Ninguna cantidad de evidencia o experiencia parece hacer mella en el pensamiento corporativo: los líderes tradicionales creen que deben comenzar por los objetivos financieros para satisfacer al directorio, al mercado de valores, a los propietarios, etc. (curiosamente, nunca a los clientes) y luego desglosar esos objetivos en presupuestos, con objetivos claros para cada departamento, incentivar a los gerentes para que alcancen estos objetivos y luego... ver qué sucede. A mitad de año, si las cosas no están funcionando como se esperaba, les dicen a los gerentes que hagan lo que sea necesario para volver al objetivo.
En esta visión del mundo financiero, el resultado final (los ingresos) es mágico: crece cada año porque los clientes siguen comprando. Nadie entiende por qué ni cómo, pero es una suposición básica. Las empresas también miden, desglosan y controlan los costos operativos para ser más rentables. Entonces, por supuesto, nada sale como estaba previsto, pero no pasa nada: pueden justificarlo todo como costos excepcionales (¿cómo podríamos haber sabido que una plataforma petrolífera mal mantenida podría arder de repente y derramar petróleo por toda la costa?) y, en cualquier caso, el dinero real está en las ganancias y pérdidas financieras: la propia empresa es el producto. El resultado final solo importa para ponerle un precio al negocio en su conjunto.
En el mundo lean, el resultado final depende de la percepción del valor por parte de los clientes: qué obtienen por el dinero que pagan. Los ingresos se construyen día a día ofreciendo valor a un cliente tras otro. El resultado final es el resultado de convencer de algún modo a los clientes y al mismo tiempo controlar los costes totales. Los presupuestos son herramientas, no directrices. Lo que realmente importa es el valor.
Cuando Jim Womack y Dan Jones escribieron Lean Thinking , dieron en el clavo: es un problema de pensamiento. La forma en que uno piensa sobre su negocio (o se niega a hacerlo) marca la diferencia en la forma en que sus equipos de gestión lo gestionan día tras día. Por lo tanto, si los altos directivos no entran en la sala Lean (a pesar de que tanto la evidencia como la experiencia les dicen que deberían hacerlo), debemos entender mejor qué es lo que los mantiene fuera.
TIEMPO TAKT
No se puede pensar en lean si no se piensa en el takt time. En lugar de empezar por la cantidad de ingresos que se generan mensualmente, hay que preguntarse qué entregable se necesita entregar y a qué ritmo. La mayoría de la gente se detiene ahí. Creen que el takt time no se aplica a su negocio de servicios, de fabricación a medida. Pero el takt time siempre se aplica: es un cálculo: el tiempo de apertura dividido por la demanda del cliente. Pero, ¿qué significa en su contexto? Por ejemplo, supongamos que su negocio consiste en capacitar a los líderes de la empresa: ¿cómo se puede aplicar el takt time? Bueno, su entregable son los recorridos gemba. El tiempo de apertura depende de usted, digamos 10 días al mes. Si acepta que para ser eficaz necesita aproximadamente 10 recorridos gemba al año (esa es la propuesta de valor), con una demanda de cuatro líderes, es un recorrido gemba cada dos días naturales aproximadamente.
Evidentemente, no se trata de un “tiempo de producción” como el que se calcula en una línea de producción, pero sí de un ritmo claro . Esto es muy diferente a pensar: “Necesito vender dos talleres de cinco días” a cada empresa para alcanzar mi objetivo de 40 días facturables al año.
Pensar en el tiempo takt te lleva a plantearte preguntas muy diferentes, como:
¿Por qué debería aparecer algún líder en el siguiente recorrido gemba después de éste?
¿Estoy organizado para mantener ese ritmo hoy?
¿Cómo puedo mantener mis habilidades e innovar para ser interesante el próximo año?
OK O NO OK
Pensar en términos de entregables en el tiempo takt, que se pueden visualizar como tarjetas kanban, nos lleva a plantearnos una pregunta fundamental: ¿por qué el próximo cliente también compraría una? El plan es fabricar cada tantos minutos, horas, días, etc., pero la segunda parte del plan es fabricar una sola vez cuando se haya vendido una. De esta manera, la brecha con el plan aparece inmediatamente.
¿Por qué compraría un producto el próximo cliente? No estamos hablando de segmentos de mercado ni de proyecciones de ventas. Estamos hablando de valor: ¿cómo podemos distinguir un producto aceptable de uno no aceptable? Este es el segundo obstáculo que hace que la mayoría de los gerentes senior eviten el lean. ¿Cómo podrían saberlo? ¿Para cada producto de la línea? ¿Para cada cliente? En esto, los fundadores se diferencian de los gerentes profesionales porque en algún momento de su vida, para sobrevivir, tuvieron que descubrir la diferencia entre una buena venta y una mala venta. Pero incluso los fundadores comienzan a dirigir la empresa y pierden el contacto con estas preguntas básicas. Analice su entregable y pregúntese lo siguiente. En el contexto actual, para cada cliente:
¿Qué problemas resuelve este producto/servicio para este cliente?
¿Lo resuelve bien o mal?
¿A qué precio y el cliente ve el valor?
Luego puedes analizar tu proceso de entrega y preguntarte:
¿Este proceso resolverá el problema del cliente?
¿Qué son las zonas verde (todo OK) y roja (algo no OK) para este proceso?
¿Cuánto cuesta su funcionamiento: costos variables y costos fijos? ¿Cuánto efectivo consume?
Lo cual nos lleva a mirar hacia adelante:
¿Mi organización está actualmente enfocada en mantener los procesos en verde?
¿Está enfocado en mantener los procesos en verde en el futuro?
¿Dónde necesita entregar nuevos productos o procesos? ¿De dónde sale el efectivo?
El pensamiento de calidad es radical porque conduce a una toma de decisiones concreta.
Distinguir lo que es aceptable de lo que no lo es es la clave para saber qué decisiones tomar y qué acciones emprender en consecuencia:
El producto tiene un aspecto que no está bien: ¿lo envío o no? Si no lo hago (buena respuesta), ¿cómo lo soluciono de inmediato? ¿Qué le digo al cliente? ¿Cómo lo compenso? ¿Cómo soluciono el problema a corto plazo? ¿De dónde diablos surgió el problema?
El proceso tiene un aspecto que no está bien: ¿está en rojo o simplemente en naranja (o incluso en verde, lo que es el costo normal de hacer negocios)? ¿Sigo produciendo o detengo todo (buena respuesta)? Si dejo de producir, ¿qué sucede con la entrega? ¿Con qué rapidez puedo solucionar este problema a corto plazo y volver a la normalidad? ¿Cómo llegó el proceso a fallar? ¿Qué debemos hacer al respecto?
La organización soporta un proceso que no está bien: ¿es ese el estado normal de una organización o es una crisis? ¿Cómo se puede abordar esto a corto plazo? ¿Cuáles son las implicaciones para nuestro negocio futuro? ¿Cómo podemos corregirlo? ¿Qué presupuesto asignamos para corregirlo? ¿O deberíamos adoptar un proceso completamente nuevo?
Toyota sigue siendo una de las pocas organizaciones que reconoce que la calidad es la fuente última del control de costos: en primer lugar, los clientes no comprarán productos de mala calidad dos veces; en segundo lugar, la calidad lograda mediante el retrabajo es costosa y requiere más capital del necesario; y en tercer lugar, aceptar un trabajo de baja calidad en lugar de detenerlo inmediatamente y corregirlo conduce a una mala toma de decisiones en general.
La obsesión por la calidad hace que te enfrentes a dos decisiones a diario: ¿cómo puedo distinguir lo que está bien de lo que no en cualquier producto y en cualquier proceso? ¿Estoy tomando decisiones de calidad (continuar o detener) hoy? ¿Cuánto estoy invirtiendo en las personas y las condiciones adecuadas para asegurarme de que la toma de decisiones de calidad sea la prioridad en la mente de todos?
COMPROMISO DE LAS PERSONAS Y MORAL
En cada tarjeta kanban de un entregable, en cada takt, ¿la persona que realiza el trabajo está totalmente comprometida con hacerlo lo mejor que puede? ¿Está de buen o mal ánimo? ¿Cree en lo que hace? ¿En la utilidad de su trabajo, en la camaradería de sus compañeros de equipo, en la rectitud de su empresa y en la competencia y equidad de sus directivos? Los líderes de las empresas suelen estar dispuestos a realizar encuestas de satisfacción de los empleados y la mayoría de ellos (aunque no todos, por supuesto) se dan cuenta de que la moral es importante para el rendimiento, en algún punto de la línea. Pero creen firmemente que la moral es una cuestión de incentivos y sistemas.
Un tercer e inmenso obstáculo para el pensamiento Lean es que los líderes de equipo gestionen un flujo de valor. Como nos dijo el veterano de Toyota Takehiko Harada, que ya no existe, el puesto de líder de equipo surgió de la determinación de Taiichi Ohno de impulsar el kaizen. Ohno buscó una “escape de la lógica” de cada célula, empujando a los operadores y supervisores a pensar de manera diferente para encontrar formas diferentes de hacer las cosas. Los miembros del equipo más activos en el kaizen se convirtieron en los primeros líderes del equipo: uno por cada equipo de cinco o seis personas para mantenerlo mejorando . Para ser justos, incluso la poderosa Toyota lucha por mantener vivo el espíritu kaizen. En la última planta de Toyota que uno de nosotros visitó en Asia, debido a dificultades de contratación, los líderes de equipo estaban haciendo más trabajo de línea de lo esperado y, por lo tanto, el kaizen era débil.
Las organizaciones orientadas a la misión, desde Toyota hasta los Marines de los EE. UU., reconocen que los miembros del equipo necesitan tres cosas para mantener el ánimo en alto: progreso individual a través de obstáculos, seguridad y apoyo de su equipo, y reconocimiento de su organización.
Los líderes de equipo son la clave para generar compromiso y motivación al reconocer el verdadero potencial de las células (su mejor día aplicado al resto del año) y alentar y apoyar al equipo para que dé lo mejor de sí cada día, siendo conscientes de los problemas, resolviéndolos y capacitándose y recapacitándose constantemente para dominar los cambios y las nuevas tecnologías. La principal herramienta para lograrlo es el kaizen: el reconocimiento de pequeñas iniciativas para resolver problemas o generar ideas de mejora.
Los líderes superiores suelen sentirse cómodos con el sistema, que obliga a la gente a aprender y seguir procedimientos y trabajos estandarizados. Se sienten mucho menos cómodos con el caos (un caos limitado, por cierto) que rodea al Kaizen, las mejoras graduales que, no obstante, requieren un cambio constante.
VISUALIZACIÓN
Las herramientas y técnicas “lean” son, en esencia, visualizaciones de estas ideas centrales con el fin de orientar y apoyar a cada equipo para que siga esforzándose por lograr una mayor calidad y mantener una cultura de éxito (el éxito importa, el fracaso no es aceptable), en contraposición a la cultura de fracaso que crea la gestión financiera (nada importa más que el precio de las acciones, el fracaso es inevitable y siempre se puede explicar). El éxito se logra mediante esfuerzos incansables por progresar a través del aprendizaje, la única forma que conocen los adultos:
Orienta y planifica tu próximo paso
Visualízalo
Hazlo
Analice y aprenda de lo que funcionó y lo que no a través de Genchi Genbutsu
El sistema de producción de Toyota que llamamos “lean” es un conjunto de técnicas estándar para el paso 2, desde Kanban hasta Andon, el análisis de hojas de trabajo estandarizadas, MIFA, A3, ringi, y así sucesivamente.
La aplicación de estas herramientas de visualización sin comprender la visión de mundo subyacente distorsiona su interpretación al reforzar la perspectiva tradicional de hacer las cosas para ahorrar costos en lugar de crear valor para los clientes y, como era de esperar, termina en más fracasos. Obviamente, el éxito es más difícil que el fracaso y el método Toyota se basa en una conciencia individual de los problemas y en los esfuerzos por superarlos, lo que se denomina capital humano. Un proceso de desarrollo del capital humano es un esfuerzo de uno a uno, no de uno a muchos que suele seguir la gestión convencional.
El desarrollo del capital humano se produce principalmente en el gemba en forma de Genchi Genbutsu, la práctica de liderazgo que consiste en acudir al proceso uno mismo para validar lo que se presenta en informes, reuniones, correos electrónicos, chats de equipo y la interminable variedad de nuevas herramientas de comunicación disponibles. Es un conjunto de habilidades que requiere formación, perfeccionamiento y mantenimiento. Sin embargo, la capacidad de comprender cuándo un proceso no funciona como debería es fundamental para romper con la lógica de excusas y explicaciones que se suele utilizar cuando las cosas fallan. Ir al gemba consiste en distinguir los hechos de los datos y lograr que las personas se pongan de acuerdo sobre el problema antes de debatir las soluciones. Sin una comprensión profunda, práctica y concreta de los problemas y ver qué contramedidas locales buscan las personas, todas las soluciones no dan en el blanco.
En la gestión financiera, el liderazgo analiza un puñado de escenarios estratégicos y elige el más banal (la moda del momento y, por lo general, lo que hace cada competidor) y define objetivos “estratégicos” a medio plazo con los cambios correspondientes que, tomados en su conjunto, se convierten en una “transformación”. Cada uno de estos cambios viene acompañado de un plan de acción y todo ello tiene como objetivo dar un mejor formato al negocio para convencer a los analistas y apoyar el precio de las acciones; a nadie le preocupa demasiado que esto sea como conducir un coche mirando el retrovisor. Mientras tanto, cada crisis en el mercado es la oportunidad de reducir la capacidad de la empresa para futuras ventas, convenciendo a los futuros clientes de que compren el producto o servicio. La dirección está absolutamente segura de que está haciendo todo bien (o de que no tiene otra opción) mientras debilita su negocio al responder a cada acontecimiento corrigiendo los ratios, sin preocuparse por los clientes, las personas o los proveedores. Incluso la innovación ya no significa resolver nuevos problemas de los clientes (o resolver mejor los viejos) con nueva tecnología; en cambio, se ha convertido en “necesitamos invertir en esto porque el mercado espera que lo hagamos”.
La puerta de entrada al pensamiento Lean y la búsqueda del éxito duradero de Toyota (hasta que se produzca una reversión a la media y Toyota empiece a promover también los MBA) es superar cuatro obstáculos cognitivos: calcular el tiempo takt para su negocio; entender qué es un producto bueno, medio y malo en su mercado, y un proceso técnico bueno, medio y malo para entregarlo; asegurarse de tener a su gente comprometida y con alta moral desarrollando una población robusta de líderes de equipo (y creando la organización necesaria para hacerlo); y, por último pero no menos importante, ver a sus proveedores como una red de valor a desarrollar para su éxito futuro en lugar de una cadena de suministro para exprimir las ganancias del próximo trimestre.
Podemos creer lo que vemos, pero también vemos lo que creemos. Nuestra teoría del éxito tiene un impacto desproporcionado en cómo hacemos las cosas y reaccionamos ante los acontecimientos. La teoría del éxito de Toyota es clara y explícita: hacer felices a los clientes uno a uno ofreciéndoles el próximo coche que quieran (con una gama amplia y no canibalizada), proporcionarles productos de calidad y desarrollar el capital humano no permitiendo que la falta de calidad o el estancamiento se acumulen en su proceso, lo que permite que todos se centren en el valor: mejorar la calidad al tiempo que se reducen los costes. La teoría financiera del éxito es igualmente clara: tratar a la empresa como un producto financiero, intentar conseguir los ratios clave como se desea, expresarlo en batallas "que hay que ganar" con objetivos y planes de acción y asegurarse de que la gente cumpla con el control del presupuesto, un sinfín de indicadores y la estandarización de los procesos. A menos que usted esté sentado sobre un pozo de petróleo que brota a borbotones y los clientes estén desesperados por tener en sus manos su producto, sabemos que esta segunda teoría no conduce al éxito sino a un estancamiento y luego a un repliegue a medida que se ve afectado por crisis externas hasta que se refinancie o se venda.
Todo esto es conocido, pero nuestras teorías del éxito no son solo nuestras, sino que las transmiten nuestros superiores y cuentan con el apoyo de nuestros pares. La verdadera transformación es una transformación personal cuando tenemos la visión y el coraje de cambiar nuestra propia teoría del éxito y luego crear conciencia a nuestro alrededor, lo que, por desgracia, es un trabajo de uno a uno: una persona a la vez. Al visualizar con más claridad los obstáculos que impiden a un gerente senior ingresar a la sala lean, creemos que podemos ayudarlo a ser más racional en sus elecciones estratégicas y comprometerse a explorar, experimentar y experimentar la estrategia lean para encontrar el éxito lean y, juntos, construir una sociedad mejor y sin desperdicios.
ACERCA DEL AUTOR.
Michael Ballé es un autor lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.
Eivind Reke es un autor e investigador lean radicado en Noruega.
Caroline Sauvegrain es socia del grupo y directora general de Theodo en Francia.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®