top of page

El marco de transformación Lean

En enero de 2014, John Shook compartió el marco de transformación Lean . Este es el marco que hemos estado desarrollando para guiar las transformaciones con nuestras empresas asociadas, grandes y pequeñas, en una amplia gama de industrias. Ahora llevamos siete años de investigación en torno al marco de transformación lean. He aquí algunas reflexiones clave.

¿Qué es la transformación Lean?

El término transformación sugiere un cambio marcado, que podría ser en términos de forma, naturaleza, carácter o apariencia. En un contexto empresarial, la transformación se trata de un cambio profundo que orienta a la organización en una nueva dirección y la lleva a un nivel de efectividad completamente diferente. El enigma de qué hacer para aplicar o incorporar el pensamiento y la práctica Lean en una organización está bien documentado. En Lean Thinking (1996), Jim Womack y Dan Jones proponen un "Plan de acción Lean". para comenzar.

Esta no es una mala lista, pero hemos aprendido mucho más en los últimos 20 años. En primer lugar, hemos aprendido que hacer Lean es situacional: comienza por comprender el problema que se intenta resolver. Dan Jones y Jim Womack destacaron la forma de “pensar” acerca del lean. Esto se logra planteando preguntas basadas en principios, en lugar de brindar respuestas y desplegar herramientas. El marco de transformación Lean aplica el mismo proceso para introducir cambios utilizando el pensamiento y la práctica Lean.

La transformación es importante porque es relevante dondequiera que se encuentre en su viaje Lean.

  • Estás en el principio y quieres ser consciente de los elementos clave. Quizás para entender la manera de pensar en transformarse en una organización lean.

  • Estás tratando de sostenerte y mejorar. Comprender las brechas de desempeño que tiene le ayuda a desarrollar planes y acciones para cerrarlas.

  • Si usted es un líder senior, en un equipo de mejora o líder de un equipo de primera línea y está luchando por ganar terreno, comprender estos elementos es igualmente importante.

Aplicar la resolución de problemas a la transformación Lean

Las excelentes empresas lean intentan comprimir el tiempo. Si fabrica productos o presta servicios, el tiempo para llegar a los mercados suele ser fundamental para el éxito. Esto es desde el concepto hasta el lanzamiento y desde el pedido hasta la entrega. Para comprimir el tiempo, cada paso de un flujo de valor debe producir y entregar correctamente, a la primera y a tiempo. Además, a través de sucesivos nuevos lanzamientos y mejora continua – en menos tiempo. Las mejores empresas lean emplean principios, conceptos y herramientas lean para resaltar los problemas que les impiden o dificultan la entrega correcta, a la primera y a tiempo. Saben si están atrasados ​​o adelantados y toman contramedidas para volver a encarrilarse.

Entonces, aquí hay un par de preguntas desafiantes para usted: “¿Podemos aplicar la compresión del tiempo a la transformación Lean? ¿Podemos aplicar los procesos que utilizamos para poder entregar un producto o servicio “bien a la primera, a tiempo, siempre y en menos tiempo” al proceso de Transformación Lean? Quizás nunca hayan pensado en la transformación de esta manera, pero estoy seguro de que muchos de ustedes han pensado en los síntomas de no poder realizar la transformación mejor y más rápido (y más barato). Los síntomas se expresan en términos de: “Esto El tipo simplemente no entiende lo que estamos tratando de hacer”. "¿Cómo aceleramos el proceso de cambio?" "Mi jefe simplemente no entiende todo esto del lean".


Aplicar la resolución de problemas a una transformación

Aplicar la resolución de problemas al proceso de transformación puede ser un comienzo eficaz. Para hacer esto necesitamos captar la situación y entender dónde estamos –y luego entender adónde queremos llegar –una condición o condiciones objetivo– para un conjunto de factores que nos ayudan a explicar lo que estamos tratando de cambiar. En otras palabras, necesitamos definir los problemas que intentamos resolver. La brecha o brechas entre cómo son las cosas ahora y cómo se supone que deben ser o como queremos o esperamos que sean en el futuro. Las brechas que estamos tratando de cerrar.

El Marco de transformación Lean es una articulación de las preguntas clave que debemos abordar al pensar en la transformación que estamos tratando de realizar. El marco sostiene que la implementación exitosa del pensamiento y la práctica lean requiere cambios en cinco dimensiones. Podemos evaluar la brecha o brechas en cada una de estas dimensiones iniciando así el proceso de resolución de problemas en la transformación. Es importante que, si bien las preguntas son genéricas, el pensamiento lean tenga un punto de vista sobre cada una de estas 5 dimensiones.


¿Qué problema estamos tratando de resolver?

Lean siempre comienza con el cliente. Preguntar qué valor debemos aportar. La pregunta “¿qué problema estamos tratando de resolver?” Es fractal, como un copo de nieve. Se aplica igualmente a toda una organización, a un equipo o a un individuo. ¿Cómo te va a nivel organizacional e individual con esta pregunta? ¿Tiene su organización un propósito claro? ¿Tienen las personas una visión clara y comprenden su contribución a ese Propósito y qué problemas deberían abordar?


¿Cómo hacemos y mejoramos el trabajo real?

¿Cuál es el trabajo a realizar para resolver el problema? Esto también es fractal: desde el nivel de trabajo individual y estandarizado hasta el nivel del flujo de valor o del flujo de valor empresarial. ¿Está definido el estado actual? ¿Cuál es su estado objetivo (futuro)? ¿Qué pasos y experimentos necesitamos para cerrar las brechas entre la condición actual y la meta o futura?


¿Cómo desarrollamos las capacidades que necesitamos?

Una vez definido el trabajo a realizar, ahora nos preguntamos qué capacidades necesitamos hacer y mejorar el trabajo para aportar valor. El desarrollo de capacidades es necesario en (al menos) dos dimensiones: capacidad para hacer el trabajo y capacidad para mejorar el trabajo. 


¿Qué sistema de gestión y comportamientos de liderazgo se requieren para respaldar la nueva forma de trabajar?

El diseño del sistema de gestión y los comportamientos de liderazgo es clave para diseñar el trabajo y desarrollar la capacidad. Hemos compartido nuestras opiniones sobre los Sistemas de Gestión para el Rendimiento y la Mejora en nuestro último seminario web. Son intrínsecos para sostener el progreso y seguir mejorando. ¿Está haciendo preguntas específicas con miras a esto, vinculándolas con el propósito de la organización?


¿Qué pensamiento, mentalidad y suposiciones básicos impulsan este cambio?

La última pregunta desafía nuestros pensamientos o suposiciones básicos sobre cómo hacemos las cosas y nos comportamos. Con Lean Thinking “es más fácil actuar hacia una nueva forma de pensar que pensar hacia una nueva forma de actuar”. Descubrir su pensamiento, mentalidad y suposiciones básicos ayuda a articular el pensamiento, la mentalidad y las suposiciones necesarios. Ohno describió el TPS como una “revolución de la conciencia” desarrollada no mediante un gran diseño, sino mediante la resolución de problemas y el diseño de experimentos. TPS el Sistema de los Pueblos Pensantes.


El marco toma prestada la metáfora de la casa de Toyota. La casa consta de cimientos, dos pilares y techo. Por supuesto, muchas organizaciones conocen el Sistema de Producción de Toyota (y muchas empresas han intentado emular o construir sus propias versiones), a menudo copiando los elementos. Sin embargo, el marco de transformación es muy diferente en su intención. En lugar de enumerar las herramientas y técnicas utilizadas o incluso los principios del jidoka y justo a tiempo, buscamos una manera de comunicar las preguntas en las que uno debe pensar al embarcarse en una Transformación Lean. Lo que hemos aprendido a lo largo de los años es que las circunstancias de cada empresa son únicas y, por lo tanto, necesitamos un enfoque situacional para la transformación. Sin embargo, debemos recordar que se basa en el enfoque lean.

Recursos para ayudarle con su transformación Lean

Para respaldar su viaje de Lean Learning, hemos desarrollado algunos cursos GRATUITOS y pagos para el nivel de habilidad 1 “Conocimiento” y el nivel de habilidad 2 – “Comprensión” en torno al marco LTF para que usted los utilice. Aquí hay unos ejemplos:

Ejemplos de nuestros materiales de aprendizaje basados ​​en el LTF

También brindamos apoyo en línea o capacitación cara a cara para los niveles de habilidad 1 a 4 en todos estos temas y hemos lanzado un servicio de suscripción a nuestra plataforma de aprendizaje. Puede obtener acceso a todos nuestros materiales de aprendizaje en línea, seminarios web y materiales didácticos de apoyo. Los ingresos recaudados se destinan al desarrollo de más procesos de aprendizaje para ayudarle a aplicar el pensamiento y la práctica Lean.

Investigamos continuamente la aplicación del pensamiento y la práctica lean en muchas áreas diferentes del LTF para desarrollar procesos de aprendizaje mejores, más rápidos y más económicos. 

Ejemplos de nuestros proyectos de investigación actuales son:

  • Desarrollo de la capacidad de resolución de problemas de los líderes

  • Sistema de Gestión – Desempeño 

  • Participación de los empleados Trabajo en equipo ...


 

ACERCA DEL AUTOR. David Brunt

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

 

314 visualizaciones

Entradas Recientes

Ver todo

Comments


  • Facebook
  • Twitter
  • YouTube
bottom of page