En nuestra industria hemos perdido de vista quién gana el dinero en el proyecto de construcción. La razón por la que esto es importante es porque este pensamiento desconectado conduce a estilos de gestión clásicos y se aleja de los estilos de gestión lean. En el libro The Triumph of Classical Management over Lean Management, Bob Emiliani proporciona algunas razones posibles de la adicción de nuestra industria a la gestión clásica. Aquí están en resumen:
Para implementar Lean Thinking, los líderes deben aprender por sí mismos y liderarlo desde arriba.
A la mayoría de los líderes no se les permite aprender Lean y cambiar nada o no están motivados para hacerlo.
Los líderes no sufren las consecuencias de los sistemas no lean, por lo que hay poca motivación para implementarlos.
Hay una división del trabajo, una división de clases y una división de grupos, y la inclinación elimina esa jerarquía y amenaza el sentido de superioridad del líder. Por lo tanto, la desconexión se amplía.
Esto significa que no actuamos como una unidad.
Luego, los líderes toman decisiones en un silo o en la oficina y administran o cambian las cosas equivocadas.
Esto continúa porque los grupos de liderazgo en su mayoría protegen a su grupo social antes de proteger a las personas que supervisan.
Incluso si los líderes pueden y quieren implementar lean, es posible que no tengan la confianza y la determinación para implementarlo y escalarlo.
Hay formas de solucionar esto, pero el hecho es que la gestión de proyectos tradicional y la gestión en general siguen estando desconectadas de las personas que realizan el trabajo real. Y hasta que la gestión tradicional se trate como una crisis de salud pública o se elimine como una opción bajo los estándares normales de atención o se elimine del mercado debido a una competencia saludable y calificada, es probable que la condición de la industria no cambie. ¿Entonces, qué podemos hacer? Bueno, primero, podemos entender por qué es necesaria la conexión con los trabajadores y capataces. En primer lugar, las personas deberían importarnos, pero en segundo lugar, y de forma más práctica, tratar bien a las personas contribuye al resultado final. Entonces, ¿aquí está la pregunta de nuevo? ¿Quién hace el dinero?
La respuesta es que lo hacen los trabajadores y capataces.
Nosotros, como industria, hemos olvidado dos verdades muy importantes:
primero, solo los trabajadores y los capataces ganan dinero. TODOS los demás puestos en la construcción son necesarios, pero los empleados NO AÑADEN VALOR. (Ejemplo: nadie pagaría por una presentación en sí misma sin trabajadores)
En segundo lugar, no creamos flujo, producción y rentabilidad simplemente optimizando la oficina: creamos esas cosas cuando les conseguimos a los trabajadores y capataces lo que necesitan. . Todo debería fluir hacia ellos, para que tengan lo que necesitan, cuando lo necesitan. Y deben sentirse respetados y cuidados mientras lo hacen. Cuando esto comience a suceder, la construcción mejorará.
Entonces, para implementar Lean en la construcción, tendremos que comenzar a aprovechar nuestro recurso más valioso.
Eso significa:
Los líderes comenzarán a aprender lean ellos mismos y lo liderarán desde arriba.
Los líderes deben tener la capacidad de aprender e implementar Lean y tener el presupuesto para hacerlo.
Los líderes deben comenzar a preocuparse verdaderamente por lo que sucede a nivel de los trabajadores.
Debemos borrar la división del trabajo, la clase y la jerarquía y conectarnos con nuestra gente en todos los niveles.
Para que podamos empezar a tomar decisiones juntos como equipo.
Y comience a centrarse más en lo que es mejor para las personas y la empresa que en lo que le importa a nuestro pequeño grupo social.
Y debemos ponernos de pie, configurar y hacer el trabajo con tenacidad y responsabilidad.
Debemos redirigir nuestros esfuerzos para optimizar el flujo al trabajador y no solo a los departamentos y líderes de nuestra empresa. Eso significa que nuestros capataces tendrán todo lo que necesitan cuando lo necesitan.
Este, en mi opinión, es el primer paso para mejorar la industria de la construcción. Debemos volver a entronizar a los trabajadores y capataces como los héroes de nuestros proyectos, el foco de nuestros esfuerzos y la piedra angular de nuestros equipos.
ACERCA DEL AUTOR.
Jason Schroeder es un ex director de proyectos y operaciones de campo. Ha trabajado como líder de construcción durante 22 años en puestos que van desde ingeniero de campo hasta superintendente de proyectos, superintendente general y director de operaciones de campo. Es propietario y consultor principal de Elevate Construction IST, una empresa enfocada en elevar la construcción de costa a costa brindando conocimientos, soluciones y capacitación que crean respeto en el campo, a través de líderes capacitados, lo que en última instancia preserva y protege a las familias en la construcción. Es el creador de Field Engineer Boot Camp y Superintendent Boot Camp, que son cursos de inmersión que capacitan a los líderes de campo.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
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