• Uriel B. Soto Becerra

Implementación de la construcción esbelta: Las principales trampas



La implementación de la filosofía Lean Production en la industria de la construcción se ha discutido desde principios de la década de 1990. Con una atención creciente al tema, un creciente cuerpo de investigación y muchas implementaciones exitosas por parte de la industria, la construcción “Lean” ha resistido el paso del tiempo y ha evitado convertirse en otra moda administrativa.


Los esfuerzos de implementación de Lean Construction se pueden dividir en tres etapas diferentes, con un grado creciente de sofisticación1:

  • La primera etapa se enfoca en la eliminación de desechos desde una perspectiva técnica y operativa, a menudo a través de algunas técnicas específicas de Lean Production o Construction (proceso centrado).


  • La segunda etapa se enfoca en eliminar las relaciones adversas y mejorar las relaciones cooperativas y el trabajo en equipo entre los actores de la cadena de suministro.


  • La tercera etapa es la más sofisticada e involucra un cambio estructural de la gobernanza del proyecto. Sus partes esenciales son: tecnología de la información, prefabricación, sistema Last Planner (LPS), actividades ascendentes y énfasis en las personas, un replanteamiento del diseño y la construcción, disminución de las fuerzas competitivas, contratos a largo plazo, capacitación en todos los niveles del personal, y una perspectiva de sistemas de ambos procesos y el producto.

Desafortunadamente, las discusiones actuales de Lean en la construcción giran principalmente en torno a la primera y segunda etapa con un énfasis en técnicas específicas de Lean aplicadas en casos específicos de proyectos y una visión limitada de la estructura comercial más amplia de la construcción y la gobernanza del proyecto. En esta publicación, yendo más allá de las técnicas Lean, daremos un paso atrás e intentaremos ver una imagen más amplia de los principales obstáculos en la implementación de Lean en la construcción para alcanzar la tercera etapa.


A. CUESTIONES DE GESTIÓN

Este es probablemente el problema más crítico e incluye: retrasos en la toma de decisiones, falta de participación y visión de los clientes y proveedores, falta de apoyo y compromiso de la alta dirección, definición deficiente del proyecto, retrasos en las entregas de materiales, relaciones adversas debido a los mecanismos de contratación convencionales, falta de equipos, escasez de materiales, falta de tiempo para la innovación debido a presiones de horario y costos, estructura organizativa inadecuada, administración débil, falta de integración de la cadena de suministro y alianzas, mala comunicación, uso de componentes de calidad inferior, falta de compromiso laboral constante, largos períodos de implementación , planificación previa inadecuada, estrategias de selección de adquisiciones deficientes, recursos inadecuados, embarcarse en programas Lean a gran escala a la vez (apresurarse), falta de enfoque en el cliente y falta de planificación a largo plazo debido a incertidumbres contractuales se encuentran entre los principales escollos administrativos para Lean.


B. CUESTIONES FINANCIERAS

La implementación de estrategias innovadoras como Lean Construction requiere algunos fondos. Se necesita una financiación adecuada para motivar a la fuerza laboral, cambiar los procesos, proporcionar equipos / materiales relevantes, capacitar a las personas y emplear especialistas / consultores Lean. Algunas de las barreras financieras incluyen corrupción del proyecto, financiamiento inadecuado del proyecto (presupuesto para la innovación), inflación, altos costos iniciales de implementación, bajos salarios profesionales, falta de incentivos y motivación, y demasiada aversión al riesgo.


C. CUESTIONES DE FORMACIÓN
Académicos, investigadores, profesionales y organismos como Lean Construction Institute (LCI), Construction Lean Implementation Program (CLIP), Construction Excellence (CE) e British Research han realizado varios esfuerzos para crear conciencia, proporcionar orientación y conocimiento sobre Lean Construction. Establecimiento (BRE). Sin embargo, estos organismos operan en muy pocos países. A pesar del creciente cuerpo de publicaciones, los problemas de capacitación parecen ser los obstáculos más comunes para las prácticas Lean. Esto puede estar relacionado con el hecho de que el concepto fue adoptado de la industria manufacturera. Algunas de estas barreras incluyen planes de estudio / enseñanza convencionales (antiguos) de gestión de la construcción, falta de comprensión Lean, falta de habilidades técnicas, analfabetismo de alto nivel, falta de capacitación, no ver a Lean como un sistema holístico sino un cóctel de técnicas, conocimiento inadecuado, falta de habilidades del equipo del proyecto, falta de programas de sensibilización Lean, dificultad para comprender conceptos y falta de conocimiento / intercambio de información y difusión (falta de evaluación comparativa intra e industrial e iniciativas o grupos de intercambio de conocimiento).

D. CUESTIONES GUBERNAMENTALES
A pesar de su importante contribución económica, la industria de la construcción enfrenta numerosos problemas relacionados con las políticas gubernamentales. Algunos estudios revelan que surgen ciertas barreras debido a las actitudes del gobierno hacia la industria de la construcción en algunos países. Esas barreras incluyen inconsistencia en las políticas, falta de servicios sociales e infraestructura, indisponibilidad de materiales y precios de productos inestables. Además, algunas de las barreras estructurales como la inflación, los salarios profesionales y la corrupción también podrían estar relacionadas con problemas gubernamentales.

E. CUESTIONES TÉCNICAS
Estas barreras se consideran técnicas porque tienen un impacto directo en la implementación de ciertas técnicas de Lean Construction. Algunos de los problemas principales son la falta de diseños constructivos, diseños incompletos, estrategias de medición de bajo rendimiento (no basadas en procesos), poca comprensión del informe del cliente para la generación de valor, falta de metodología de implementación Lean acordada, falta de prefabricación, falta de estandarización en la aplicación de técnicas Lean, enfatizar demasiado los beneficios cuantitativos (no prestar suficiente atención a las ganancias cualitativas / no cuantificables), no demostrar el argumento comercial de Lean, la incertidumbre en la cadena de suministro, la falta de pensamiento de los sistemas Lean (implementar ideas Lean en "silos" parciales) y la naturaleza fragmentada de la industria como una barrera para el trabajo en equipo y la asociación colaborativa.

F. CUESTIONES DE RELACIONES HUMANAS / ORGANIZACIONALES
Algunos de estos factores incluyen falta de transparencia, desafíos para instituir una cultura de cambio, alta rotación de personal, falta de autocrítica, falta de trabajo en equipo, falta de gestión / liderazgo participativo, falta de cooperación y alineación de esfuerzos (es decir, equipos de construcción versus comerciales equipos), estructuras / procedimientos organizativos rígidos, servicio de limpieza deficiente, liderazgo deficiente, conflicto de liderazgo, no desarrollar competencia interna Lean (demasiada confianza en consultores / formadores), conceptos erróneos sobre Lean Construction, exceso de entusiasmo, visto como demasiado complejo y ajeno, visto como una moda de gestión, visto como una idea de fabricación exclusiva, visto como un negocio exclusivo del "departamento Lean", implementaciones pseudo-Lean por razones secundarias, uso excesivo de la jerga japonesa / Lean y temor a prácticas desconocidas.

La mayoría de las veces, escuchamos relatos sobre prometedoras historias de éxito de Lean Construction. Sin embargo, las fallas de Lean no expresadas también presentan ideas de aprendizaje muy valiosas para la industria. En esta publicación, se proporcionó un resumen de los aprendizajes de los fracasos de Lean para lograr implementaciones de Lean Construction más amplias y sostenibles más allá de los esfuerzos de mejora de procesos (es decir, el ciclo PDCA) o algunas técnicas específicas de Lean Construction (es decir, el último planificador o gestión visual). Se recomienda tener un enfoque tanto en el proceso como en la estructura de negocios / gobierno del proyecto al embarcarse en un viaje Lean en la construcción

REFERENCES

1. Ogunbiyi, O., Oladapo, A., & Goulding, J. (2013). An empirical study of the impact of lean construction techniques on sustainable construction in the UK. Construction Innovation, 14(1), 88-107.

2. Salem, O., Solomon, J., Genaidy, A., & Minkarah, I. (2006). Lean construction: From theory to implementation. Journal of management in engineering, 22(4), 168-175.

3. Alves, T., & Tsao, C. C. (2007). Lean construction–2000 to 2006. Lean Construction Journal, 46-70.

4. Alves, T., Milberg, C., & Walsh, K. D. (2012). Exploring lean construction practice, research, and education. Engineering, Construction and Architectural Management, 19(5), 512-525.

5. Bashir, M. A., Suresh, S., Proverbs, D. G., & Gameson, R. (2010). Barriers towards the sustainable implementation of lean construction in the United Kingdom construction organisations, In Proceedings of ARCOM Conference, Wolverhampton, UK

6. Sarhan, S., & Fox, A. (2013). Barriers to implementing lean construction in the UK construction industry. The Built & Human Environment Review, 6(1).



Fuente:

https://leanconstructionblog.com/Implementing-Lean-Construction-The-Major-Pitfalls.html


Acerca del Author

Dr. Algan Tezel completed his PhD. at the University of Salford on Visual Management. He has published many research reports, conference papers and journal articles on Lean Construction. He is currently working as a Research Fellow at the University of Salford, and acting as the board secretary and vice chair of the Lean Construction - UK North West Community of Practice.


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