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Implementación de Lean Construction: los principales obstáculos




La implementación de la filosofía Lean Production en la industria de la construcción se ha discutido desde principios de la década de 1990.





Con una atención cada vez mayor al tema, un creciente cuerpo de investigación y muchas implementaciones exitosas por parte de la industria, la construcción "Lean" ha resistido la prueba del tiempo y ha evitado convertirse en otra moda de gestión. Los esfuerzos de implementación de Lean Construction se pueden dividir en tres etapas diferentes, con un grado creciente de sofisticación 1 :

  1. La primera etapa se enfoca en la eliminación de desperdicios desde una perspectiva técnica y operativa, a menudo a través de algunas técnicas específicas de Producción Esbelta o Construcción (enfocada en procesos).

  2. La segunda etapa se enfoca en eliminar las relaciones de confrontación y mejorar las relaciones de cooperación y el trabajo en equipo entre los actores de la cadena de suministro.

  3. La tercera etapa es la más sofisticada e implica un cambio estructural en la gobernanza del proyecto. Sus partes esenciales son: tecnología de la información, prefabricación, Last Planner System (LPS), actividades ascendentes y énfasis en las personas, un replanteamiento del diseño y la construcción, disminución de las fuerzas competitivas, contratos a largo plazo, capacitación en todos los niveles del personal, y una perspectiva de sistemas tanto de procesos como del producto.

Desafortunadamente, las discusiones actuales sobre Lean en la construcción giran principalmente en torno a la primera y la segunda etapa con énfasis en técnicas Lean específicas aplicadas en casos de proyectos específicos y una visión limitada de la estructura empresarial de construcción más amplia y la gobernanza del proyecto 2,3,4 . En esta publicación, más allá de las técnicas Lean, daremos un paso atrás e intentaremos ver el panorama general de los principales escollos en la implementación de Lean en la construcción para lograr la tercera etapa 5,6 .

UNA. ASUNTOS GERENCIALES

Este es probablemente el problema más crítico e incluye: retrasos en la toma de decisiones, falta de participación y visión de clientes y proveedores, falta de apoyo y compromiso de la alta dirección, mala definición del proyecto, retrasos en las entregas de materiales, relaciones antagónicas debido a los mecanismos de contratación convencionales, falta de de equipos, escasez de materiales, falta de tiempo para innovar debido a presiones de cronograma y costos, estructura organizacional inadecuada, administración débil, falta de integración y alianzas en la cadena de suministro, comunicación deficiente, uso de componentes deficientes, falta de compromiso laboral constante, largos períodos de implementación , planificación previa inadecuada, estrategias de selección de adquisiciones deficientes, recursos inadecuados, embarcarse en programas Lean a gran escala a la vez (apresurados),la falta de enfoque en el cliente y la falta de planificación a largo plazo debido a las incertidumbres contractuales se encuentran entre los principales escollos gerenciales para Lean.

B. PROBLEMAS FINANCIEROS

La implementación de estrategias innovadoras como Lean Construction requiere algunos fondos. Se necesita una financiación adecuada para motivar a la fuerza laboral, cambiar los procesos, proporcionar equipos/materiales relevantes, capacitar a las personas y emplear especialistas/consultores Lean. Algunas de las barreras financieras incluyen la corrupción del proyecto, la financiación inadecuada del proyecto (presupuesto para la innovación), la inflación, los altos costos iniciales de implementación, los salarios profesionales bajos, la falta de incentivos y motivación, y demasiada aversión al riesgo.

C. CUESTIONES DE FORMACIÓN

Académicos, investigadores, profesionales y organismos como el Instituto de Construcción Esbelta (LCI), el Programa de Implementación Esbelta de la Construcción (CLIP), la Excelencia en la Construcción (CE) y la Investigación Británica han realizado varios esfuerzos para crear conciencia, proporcionar orientación y conocimientos relacionados con la Construcción Esbelta. Establecimiento (BRE). Sin embargo, estos organismos operan en muy pocos países. A pesar del creciente cuerpo de publicaciones, los problemas de capacitación parecen ser los escollos más comunes para las prácticas Lean. Esto puede estar relacionado con el hecho de que el concepto fue adoptado de la industria manufacturera. Algunas de estas barreras incluyen planes de estudios/enseñanzas de gestión de la construcción convencionales (antiguos), falta de comprensión de Lean, falta de habilidades técnicas, analfabetismo de alto nivel, falta de capacitación, no ver a Lean como un sistema holístico sino como un cóctel de técnicas,


D. ASUNTOS GUBERNAMENTALES

A pesar de su importante contribución económica, la industria de la construcción se enfrenta a numerosos problemas relacionados con las políticas gubernamentales. Algunos estudios revelan que ciertas barreras surgen debido a las actitudes de los gobiernos hacia la industria de la construcción en algunos países. Esas barreras incluyen la inconsistencia en las políticas, la falta de infraestructura y servicios sociales, la falta de disponibilidad de materiales y los precios inestables de los productos básicos. Además, algunas de las barreras estructurales como la inflación, los salarios profesionales y la corrupción también podrían estar relacionadas con cuestiones gubernamentales.

MI. PROBLEMAS TÉCNICOS

Estas barreras se consideran técnicas porque tienen un impacto directo en la implementación de ciertas técnicas de Lean Construction. Algunos de los principales problemas son la falta de diseños construibles, diseños incompletos, estrategias de medición de desempeño deficientes (no basadas en procesos), comprensión deficiente del resumen del cliente para la generación de valor, falta de metodología de implementación Lean acordada, falta de prefabricación, falta de estandarización en la aplicación de técnicas Lean, enfatizar demasiado los beneficios cuantitativos (no prestar suficiente atención a las ganancias cualitativas/no cuantificables), no demostrar el caso de negocios para Lean, incertidumbre en la cadena de suministro, falta de pensamiento de sistemas Lean (implementación de ideas Lean en "silos" parciales) y la naturaleza fragmentada de la industria como una barrera para el trabajo en equipo y la asociación colaborativa.


F. CUESTIONES RELACIONADAS CON HUMANOS/ORGANIZACIONALES

Algunos de estos factores incluyen falta de transparencia, desafíos para instituir una cultura de cambio, alta rotación de personal, falta de autocrítica, falta de trabajo en equipo, falta de gestión/liderazgo participativo, falta de cooperación y alineación de esfuerzos (es decir, equipos de construcción versus equipos comerciales). equipos), estructuras/procedimientos organizativos rígidos, limpieza deficiente, liderazgo deficiente, conflicto de liderazgo, falta de desarrollo interno de la competencia Lean (demasiada confianza en los consultores/capacitadores), conceptos erróneos sobre la construcción Lean, entusiasmo excesivo, visto como demasiado complejo y extraño, visto como una moda de gestión, visto como una idea exclusivamente de fabricación, visto como un negocio exclusivo del "departamento Lean", implementaciones pseudo-Lean por razones secundarias, uso excesivo de jerga japonesa/Lean y miedo a prácticas desconocidas. La mayoría de las veces, escuchamos relatos sobre prometedoras historias de éxito de Lean Construction. Sin embargo, las fallas Lean tácitas también presentan conocimientos de aprendizaje muy valiosos para la industria. En esta publicación, se proporcionó un resumen de los aprendizajes de los fracasos de Lean para lograr implementaciones de Lean Construction sostenibles y de mayor escala más allá de los esfuerzos de mejora de procesos (es decir, el ciclo PDCA) o algunas técnicas específicas de Lean Construction (es decir, Last Planner o Visual Management). Se recomienda tener un enfoque tanto en el proceso como en la gobernanza del proyecto/estructura comercial al embarcarse en un viaje Lean en la construcción.

 

REFERENCIAS.


ACERCA DEL AUTOR.

El Dr. Algan Tezel completó su doctorado. en la Universidad de Salford en Gestión Visual. Ha publicado numerosos informes de investigación, ponencias en congresos y artículos de revistas sobre Lean Construction. Actualmente trabaja como investigador en la Universidad de Salford y actúa como secretario de la junta y vicepresidente de Lean Construction - Comunidad de Práctica del Noroeste del Reino Unido.

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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