Interactúa, participa, aprende
- Areli Alvarez Arteaga
- 7 jun
- 5 min de lectura
CARACTERÍSTICA PRINCIPAL: El verdadero poder de Lean no reside en las herramientas de eficiencia, sino en su capacidad para convertir a las organizaciones en redes de aprendizaje donde la interacción, el compromiso y la resolución compartida de problemas crean una inteligencia colectiva duradera.
Texto: Michael Ballé
¿Es el Sistema de Gestión de Toyota la única vía hacia la rentabilidad y la sostenibilidad? Por supuesto que no; cada ecosistema de mercado ofrece sus propias posibilidades. El TMS resulta más útil en mercados de alta competencia y bajos márgenes, donde el coste adicional de los errores y las equivocaciones convierte las ganancias en pérdidas.
Cuando, hace unos 20 años, las empresas tecnológicas empezaron a afirmar que la gestión era innecesaria porque podíamos encontrar todas las respuestas que necesitábamos en los datos, la gente olvidó qué elemento de la gestión "japonesa" había sido tan interesante los 20 años anteriores: el poder de la participación colectiva en la calidad. La repentina aparición de las empresas industriales japonesas en el panorama empresarial, y con ellas las ideas de participación de los trabajadores, implicación en equipo e interacción sistémica para producir mejor calidad, plazos de entrega más cortos y costes generales más bajos, fue un momento apasionante en el mundo de los negocios.
Pero esto ya pasó. Con la excepción de Toyota (hasta ahora), las empresas japonesas han vuelto a la gestión al estilo estadounidense (y han desaparecido), y ahora hemos regresado a la productividad individual, conectada de alguna manera a través de procesos cada vez más digitales para entregar "algo", y luego a las economías de escala donde el ganador se lo lleva todo. Algunos comentaristas se dan cuenta de que esto lleva a una "enshitificación" tanto de la experiencia del cliente como del compromiso y el placer en el trabajo, pero bueno, ¿a quién le importa, verdad?
La profunda comprensión sistémica que estas empresas japonesas poseían en aquel entonces, basada en el arduo trabajo de muchos pensadores fundamentales —Deming, por supuesto, pero también Ishikawa, Juran y otros—, radicaba en que un sistema en su conjunto puede aprender. Una empresa puede considerarse como la suma de sus partes individuales (basta con optimizar los costos de cada una para que el resto se ajuste) o como una red de valor, una red de conexiones que generan valor al unirse.
Para lograr inteligencia colectiva, aprendizaje e innovación desde una red, comprendimos que tenemos tres palancas clave:
Interacciones: Aumente las interacciones y estandarice las interfaces para una interacción más frecuente, como la que se realiza con un tren y las entregas frecuentes en un sistema JIT, y asegúrese de que todos se comuniquen entre sí y que cada parte del sistema interactúe con todas las demás.
Compromiso: Más allá de las interacciones, podemos buscar una interacción participativa, y aquí es donde Toyota ha sido absolutamente brillante, ya que ha normalizado las interacciones en torno a la resolución colaborativa de problemas y el kaizen: solucionar juntos ese problema de calidad, reducir ese plazo de entrega mediante la cooperación, encontrar una forma diferente de reducir los costes, etc.
Aprendizaje: Significa buscar deliberadamente mejores soluciones a problemas endémicos, abordar nuevos problemas y, en general, elevar nuestros conocimientos y estándares para responder mejor a las situaciones, explorar nuevas ideas y encontrar formas innovadoras de resolver problemas, tanto antiguos como nuevos, de manera colectiva, para que toda la red pueda mejorar.
Incrementar deliberadamente las interacciones mejora el desempeño colectivo, ya que las personas, los equipos y los procesos se conectan y responden mejor entre sí, y la información fluye más rápido, lo que permite obtener la información necesaria para avanzar. La coordinación se simplifica al reducirse los malentendidos. Las interfaces y rutinas estandarizadas, como las entregas programadas en un sistema justo a tiempo o los canales de comunicación claros entre departamentos con formularios A3, anillos, etc., ayudan a que todos se mantengan alineados sin desperdiciar energía en costos de transacción.
El compromiso lleva las interacciones un paso más allá, haciéndolas significativas y basadas en competencias, en lugar de meramente transaccionales. Un sistema funciona mejor en conjunto cuando las personas participan activamente en la resolución conjunta de problemas, en lugar de simplemente transmitir información, ya que ahora se esfuerzan deliberadamente por ser útiles, lo que implica una mejor comprensión de los objetivos de cada uno. El enfoque de Toyota lo demuestra claramente mediante prácticas como el kaizen y la resolución colaborativa de problemas, donde los empleados de todos los niveles participan en la mejora de la calidad, la reducción de desperdicios, la disminución de los plazos de entrega y el perfeccionamiento de los procesos. Como sabemos, el compromiso aumenta la responsabilidad, la motivación y la creatividad, ya que las personas sienten que sus ideas importan y que sus contribuciones influyen directamente en los resultados.
Todos esperamos que el aprendizaje ocurra de forma espontánea, accidental, que en algún momento se encienda la bombilla en un momento de "¡eureka!", y sí, sin duda, puede suceder. Pero en el trabajo diario, el aprendizaje es deliberado, y a menudo una práctica deliberada: hay que involucrarse con la situación, con el problema, y comprometerse también con el aprendizaje, lo que implica aceptar que habrá varios ciclos de repetición en los que no lo haremos bien hasta que finalmente las cosas mejoren. El aprendizaje deliberado consiste en gestionar la frustración de los primeros fracasos y la adversidad hasta que finalmente lo dominemos. El aprendizaje individual significa profundizar en la comprensión, mientras que el aprendizaje colectivo se centra en adoptar normas más adaptativas que hagan que la red funcione mejor en general, como nunca entregar trabajos defectuosos o incompletos, o un enfoque de "vender uno, hacer uno" en los trabajos de programación.
A medida que impulses tu red hacia una mayor interacción (lo que implica invertir tiempo y espacios para interactuar), presentes las situaciones como problemas claros para que las personas puedan abordarlos en lugar de enfrentarse, y busques deliberadamente el aprendizaje (de acuerdo, solíamos hacer esto, ¿cuál es la nueva forma de manejar esta situación?), descubrirás que tanto la competencia de los nodos individuales en la red como el rendimiento general de la misma aumentan. No es magia; es mecánica de redes.
Lean, que para mí es el Sistema de Gestión de Toyota adaptado fuera de Toyota, es infinitamente fascinante porque es un modelo de cómo activar una red de valor y cómo obtener más valor de forma sostenible para los clientes (y, por lo tanto, aumentar la base de clientes), los empleados (mayor compromiso y satisfacción laboral), los proveedores (menores costos de transacción) y los accionistas, ya que todo esto genera más ganancias a largo plazo, a la vez que reduce el impacto ambiental. Estoy seguro de que hay otras maneras de lograrlo, pero Toyota ha sido pionera y ha documentado (y enseñado a quienes desean aprender) una forma que hasta ahora ha demostrado funcionar siempre, si uno se esfuerza lo suficiente por comprender cómo funciona y qué logra.
A modo de reflexión, observa tus actividades como parte de una red y hazte tres preguntas básicas:
¿Cómo puedo aumentar las interacciones en esta red (y dónde simplemente no se producen interacciones)?
¿Cómo puedo involucrar aún más a las personas en estas interacciones sobre resolución de problemas y kaizen para buscar una comprensión más profunda y soluciones más innovadoras que permitan aumentar la competencia específica?
¿Cómo puedo asegurar que el aprendizaje se produzca mediante la captura, estandarización, compartición y adaptación de soluciones innovadoras surgidas de la resolución de problemas, con el fin de elevar las normas de trabajo de la red y fomentar la inteligencia colectiva y la innovación?
Sean cuales sean las respuestas, te harán ver tus situaciones desde una perspectiva diferente y te harán reflexionar con mayor profundidad.
ACERCA DEL AUTOR.
Michael Ballé es autor de libros sobre metodología Lean, coach ejecutivo y cofundador del Institut Lean France.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
