La búsqueda del orden perfecto
- Areli Alvarez Arteaga
- 8 mar
- 9 Min. de lectura
ESTUDIO DE CASO – Conozca cómo Knauf, proveedor global de materiales prefabricados, recuperó su liderazgo de ventas en Brasil, optimizó de manera impresionante sus indicadores de desempeño y transformó la mentalidad y el comportamiento de las personas.
Palabras: Nilson Rodrigues da Silva
En un mundo cada vez más competitivo, ver a un equipo ejecutar un proyecto con maestría y entregar resultados es un motivo de celebración en sí mismo. Ahora imaginemos cuándo ese éxito se extiende más allá de la realidad local de la empresa y se convierte en un logro global.
Eso es exactamente lo que sucedió en Knauf Brasil, la filial brasileña de la empresa alemana que se fundó hace más de 90 años en Europa y que hoy opera en 96 países, con 150 fábricas y más de 41.000 empleados. En Brasil, Knauf cuenta con dos plantas industriales, una en Queimados, Río de Janeiro, y otra en Camaçari, Bahía, que producen sistemas de drywall, estructuras prefabricadas a base de yeso que se utilizan en la construcción civil.
Con el apoyo del Lean Institute Brasil (LIB), Knauf Brasil implementó recientemente un proyecto de gran escala en su unidad de Río de Janeiro. Pero la iniciativa tuvo tanto éxito que trascendió fronteras: en una competencia interna entre 600 proyectos de unidades de la empresa en todo el mundo, el proyecto del equipo brasileño fue reconocido como el mejor del mundo en una categoría específica enfocada en iniciativas relacionadas con las oficinas. La unidad brasileña celebró este reconocimiento, ya que significó la posibilidad de replicar el proyecto no solo en otras unidades de Brasil, sino también a nivel mundial.
LA BÚSQUEDA DE UN PROCESO DE PEDIDOS EFICIENTE
Este éxito no fue casualidad. El proyecto, denominado Order to Cash , tenía como objetivo mejorar las relaciones con los clientes mediante la optimización de todo el flujo de producción, desde la realización del pedido hasta la entrega. La iniciativa abarcó seis áreas de la empresa: ventas externas, ventas internas, finanzas, planificación y control de la producción (PPC), logística y envíos.
El proyecto fue de gran envergadura, en el que participaron más de 50 empleados a lo largo de un año. Afectó directa e indirectamente a casi todos los departamentos, transformó significativamente numerosos procesos y estructuras y provocó un cambio sustancial en la mentalidad de las personas. Y los resultados han sido notables: se han producido mejoras significativas en tan solo seis meses de implementación.
Antes de esta transformación, Knauf ocupaba el tercer puesto en ventas de su segmento en Brasil. Después del proyecto, la empresa recuperó su posición de líder del mercado nacional, un logro histórico. El Lean Thinking, aunque no fue el único factor que contribuyó a ello, jugó un papel decisivo para que esto fuera posible, mejorando significativamente la percepción de valor desde la perspectiva del cliente.
“LOGRAMOS RESULTADOS FENOMENALES”
Hay muchos números que lo respaldan. El proyecto aumentó el Net Promoter Score (NPS), uno de los indicadores clave de la lealtad del cliente, en más del 280 %, superando con creces el objetivo inicial.
Antes de la implementación, el NPS de Knauf se situaba en 17, una posición poco satisfactoria con amplio margen de mejora, según la dirección de la empresa. El proyecto superó las expectativas: tras la implementación, el NPS se disparó hasta 65, un resultado que sorprendió incluso a los accionistas más optimistas.
Se observó una tendencia similar con otra métrica fundamental, la satisfacción del cliente (CSAT), que mide la satisfacción del cliente. Antes de la iniciativa, la CSAT estaba en el 49%. La empresa se había fijado un objetivo del 75%, pero la transformación lo elevó rápidamente al 83%, un salto que se describió internamente como "un logro fenomenal".
El proyecto también supuso un importante ahorro de tiempo en el área de producción. Dos indicadores cruciales experimentaron mejoras sustanciales:
El tiempo de espera disminuyó en un 51%
El tiempo de procesamiento se redujo en un 20%
Estas reducciones fueron vitales para estabilizar el flujo de trabajo y garantizar un servicio al cliente eficiente.
Además, se produjo una importante reducción del tiempo de entrega, es decir, el tiempo necesario para completar los procesos clave. El tiempo de ciclo de los productos manufacturados se redujo en más del 60%, mientras que el tiempo de ciclo de manipulación de las materias primas utilizadas en la producción se redujo en más del 50%.
La calidad del trabajo también mejoró visiblemente. Un indicador que mide el porcentaje de tareas completadas correctamente en el primer intento (correctamente a la primera) mostró un crecimiento significativo. Esta mejora se debió en gran medida a que la empresa promovió la mentalidad de que “la calidad comienza con la persona”.
Un trabajo de calidad empieza por la persona que lo realiza. Si eso no sucede, todo empieza mal. Cuando un trabajador completa su parte del trabajo correctamente y proporciona al siguiente proceso información precisa y completa, no solo acelera el flujo de trabajo y evita el desperdicio, sino que también minimiza la posibilidad de que surjan problemas. Esta mentalidad está profundamente arraigada en los empleados.
LA NECESIDAD DE MAPEAR
El proyecto se dividió en varias fases. El primer paso fue la planificación y el lanzamiento, que se llevó a cabo en una reunión inicial en la empresa, donde los coaches de LIB y el equipo de Knauf definieron con precisión varios elementos clave: la agenda completa del viaje lean, la hoja de ruta de implementación, los proyectos específicos que se llevarían a cabo y los resultados esperados en cada etapa.
El mapeo del flujo de valor proporcionó información crucial: identificó procesos ineficientes, localizó cuellos de botella y descubrió problemas que llevaron a la repetición del trabajo y a la insatisfacción del cliente.
Al principio, se determinó que era necesario capacitar a los equipos en conceptos y prácticas Lean clave, entre ellos, los conceptos básicos de Lean Thinking, las metodologías de resolución de problemas, el mapa de flujo de valor (VSM), las técnicas de resolución de problemas A3 y la gestión diaria (DM).
Un problema bien entendido es un problema casi resuelto. Por eso, después de capacitar a los equipos sobre el concepto de VSM, para la segunda fase pasamos rápidamente a la aplicación práctica: el mapeo del flujo de valor de Knauf.
A través de este riguroso análisis, delineamos el estado actual para identificar ineficiencias que podrían eliminarse y señalar oportunidades para mejorar los procesos necesarios.
Este proceso de mapeo condujo a varios descubrimientos clave. Muchos flujos de trabajo presentaban desviaciones e ineficiencias que generaban costosas repeticiones de trabajos y la insatisfacción de los clientes, tanto interna como externamente.
EXPONER LOS “PUNTOS DOLOROSOS”
Durante esta fase inicial, el equipo identificó 74 puntos críticos recurrentes que habían estado minando el rendimiento pero que nunca se habían abordado por completo.
Por ejemplo:
Desalineación entre ventas y envíos, donde se enviaban camiones para recoger materias primas antes de que se hubieran realizado los pedidos necesarios, resultado de hábitos obsoletos que la gestión tradicional no controló.
Restricciones financieras excesivas, donde los clientes interesados no pudieron realizar pedidos debido a retrasos burocráticos o registros desactualizados.
Ineficiencias de almacenamiento: el almacén parecía carecer de espacio, pero un análisis más profundo reveló un exceso de inventario no esencial en lugar de una escasez real de espacio para materiales críticos.
Operaciones en silos, donde los departamentos operaban de forma aislada en lugar de colaborar. La información no fluía, lo que ponía en peligro la relación con los clientes y los proveedores internos.
Mirando hacia delante
Una contramedida importante fue diseñar, en el Estado Futuro, un flujo de trabajo que animara a las personas a operar de una manera más “horizontal”. El objetivo era que todo el equipo, en un enfoque multidisciplinario, comenzara a pensar en sus tareas, su trabajo y sus entregas de valor independientemente de los departamentos a los que pertenecían.
Este flujo de trabajo horizontal tenía como objetivo romper los silos y fomentar una conexión más sólida entre los clientes y los proveedores internos. El enfoque pasó de las preocupaciones de cada departamento (que se limitaban a su propio territorio) a comprender cómo cada paso encaja en el panorama general, garantizando que los esfuerzos colectivos dieran como resultado el mejor resultado posible para los clientes.
Trabajamos mucho para concienciar a todos para que comprendieran que, en lugar de trabajar únicamente para sus departamentos, debían trabajar para el flujo de valor y, en consecuencia, para el cliente. Fue una experiencia de aprendizaje reveladora para todos porque identificamos numerosos problemas que afectaban, por ejemplo, el tiempo de entrega y la ejecución correcta a la primera. Probablemente, estos problemas se debían a desconexiones (flujos de trabajo fragmentados y no integrados) que, lamentablemente, son comunes entre los departamentos Comercial, Marketing y Producción.
POKA-YOKE PARA UNA FACTURACIÓN EFICIENTE
Una de las mejoras más impactantes fue optimizar el proceso de generación de facturas, que anteriormente contenía pasos innecesarios que causaban problemas tanto para la empresa como para sus clientes.
En resumen, el sistema generaba automáticamente decenas de facturas basadas en las ventas realizadas en un período determinado. Esto requería una revisión manual de cada documento para separar los destinados a clientes individuales (que necesitaban pagar mediante factura) de los destinados a clientes corporativos, que utilizaban otros métodos de pago y no necesitaban factura alguna. En otras palabras, era un paso totalmente innecesario que se identificó y se eliminó.
Para solucionar esto, el equipo diseñó e implementó un poka-yoke, un concepto y una práctica Lean clásicos cuyo objetivo es proteger los procesos de errores para evitar la repetición del trabajo.
Se introdujo un nuevo sistema que utilizaba reglas predefinidas y registros automatizados de clientes para determinar de antemano qué transacciones requerían factura y cuáles no. Si bien parecía simple, esta solución redujo significativamente el tiempo de procesamiento, minimizó el esfuerzo manual y disminuyó el riesgo de insatisfacción del cliente.
HEIJUNKA PARA EQUILIBRAR “PICOS Y VALLES”
También faltaba heijunka, un término japonés del vocabulario lean que se refiere a la nivelación de la carga de trabajo y de los procesos. Knauf Brasil se enfrentaba a importantes fluctuaciones entre la capacidad y la demanda.
Por ejemplo, los volúmenes de pedidos variaban drásticamente, lo que creaba dos problemas importantes: en ocasiones, había un aumento repentino de los pedidos, lo que generaba cuellos de botella, mientras que en otras ocasiones, había un exceso de capacidad ociosa debido a la baja recepción de pedidos. En ambos casos, la empresa incurrió en pérdidas, ya sea por operaciones sobrecargadas o por recursos infrautilizados.
Este era un problema importante y recurrente. Notamos una variación extrema: picos y valles. Cuando el equipo comercial tenía menos ventas, la producción permanecía inactiva. Cuando las ventas aumentaban repentinamente, eso conducía a un aumento inesperado de las horas extra.
Para abordar esto, la empresa implementó acciones específicas para equilibrar la combinación de productos y los volúmenes de producción durante un período de tiempo fijo, con el fin de satisfacer las demandas de los clientes y evitar la acumulación excesiva de inventario.
En este marco, los coaches y equipos internos de LIB se dedicaron a desarrollar una serie de informes A3, con foco en identificar problemas, realizar diagnósticos precisos y diseñar contramedidas.
A3 LLEVÓ A “LA GESTIÓN DIARIA EN LOS ENVÍOS”
Uno de los informes clave de A3 implementados se centró en la insatisfacción de los clientes en las entregas de productos y las relaciones con ellos. Este análisis buscaba entender por qué el Net Promoter Score (NPS) no mostraba un crecimiento fuerte, un factor que podría llevar a la pérdida de participación de mercado frente a una competencia feroz.
Utilizando datos y conocimientos del Value Stream Mapping, el equipo estableció objetivos estratégicos:
Aumentar el NPS del 17% al 65%.
Mejorar OTIF (On-Time In-Full), una métrica logística clave que mide la confiabilidad de la entrega, del 86 % al 95 %.
Reducir el tiempo de entrega de tres días a dos mejorando las tasas de liberación de pedidos del 74% al 95% y reduciendo los bloqueos de pedidos del Departamento de Finanzas del 70% al 30%.
Para lograr estos objetivos, el equipo desarrolló un plan con más de 60 acciones y estableció un proceso de Gestión Diaria para monitorear el progreso. Uno de los pasos más críticos fue poner en marcha un sistema experimental de gestión diaria en el departamento de envíos, un área fundamental en todo el flujo de trabajo. En él se definieron los compromisos del departamento, las variables de control y los métodos de resolución de problemas.
Esta gestión diaria en Envíos fue crucial para alinear las prioridades de entrega con los compromisos del cliente, abordar los problemas mientras aún había tiempo para correcciones y, lo más importante, recopilar datos sobre los problemas para identificar las causas fundamentales e implementar contramedidas efectivas a medida que se detectaban desviaciones.
TRANSFORMACIÓN CULTURAL
Todo este proceso ya ha dado resultados fenomenales: mejoras significativas en los indicadores clave de rendimiento, un ascenso en la clasificación de un mercado clave e incluso un premio mundial interno. Sin embargo, el camino continúa. La iniciativa aún está en marcha y se espera que aporte muchos más beneficios sustanciales a la organización.
La empresa también está celebrando otro logro, uno que puede ser incluso más crucial porque garantiza la sostenibilidad a largo plazo: una transformación significativa en la mentalidad, las actitudes y los comportamientos de toda la fuerza laboral.
Los empleados han comenzado a ver su trabajo desde una perspectiva lean: evalúan constantemente las tareas y los procesos y siempre buscan identificar y resolver los problemas. Se esfuerzan por mejorar las cosas todos los días, centrándose no solo en sus funciones departamentales, sino en todo el flujo de valor. Y no se detiene allí. También han comenzado a compartir sus aprendizajes, nuevos conceptos de gestión y mejores prácticas con otros departamentos e incluso con otras unidades de la empresa.
El viaje lean de Knauf está lejos de terminar, ya que la búsqueda del "orden perfecto" continúa.
ACERCA DEL AUTOR.
Nilson Rodrigues da Silva es Gerente de Proyectos en Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
