La Construcción está Destruida


La idea de que la construcción está destruida ha sido reconocida desde hace tiempo por los gobiernos. Desde la década de 1930, el gobierno británico ha encargado más de 15 informes para tratar de mejorar el funcionamiento del trabajo en el sector de la construcción. Algunos de los informes han sido sobre temas específicos y otros han sido más generales. El libro de Murray & Langford (2003) describe una docena de ellos. Los Estados Unidos y otros gobiernos también han encargado informes.


Nadie parece estar contento con la forma en que funciona la construcción - sin embargo, hasta donde puedo entender, nadie ha intentado catalogar sistemáticamente las muchas formas en que el sector de la construcción está quebrado. Los miembros de la comunidad de Lean Construction se han centrado en una o más de las formas como parte de su investigación.


¿QUÉ HAY DE MALO EN LA FORMA EN QUE FUNCIONA LA CONSTRUCCIÓN?

Mi enfoque aquí está en el paradigma predominante que opera dentro del sector de la construcción. El paradigma se basa en contratos bilaterales, transaccionales y contradictorios, desconfianza, empujar el riesgo a lo largo de la cadena de suministro, minimizar el primer costo, separación del diseño y la producción, decir a los trabajadores lo que tienen que hacer basándose en un programa que no se basa en la realidad y una inversión baja o nula en aprendizaje, formación, I+D y otras cosas (como la prefabricación, la automatización, etc.) que podrían ayudar a mejorar lo que ocurre. El paradigma es coherente; tiene sentido. Y no ofrece lo que el cliente quiere. Este paradigma crea clientes insatisfechos, entrega proyectos de alcance reducido que se retrasan el 61% del tiempo y se exceden del presupuesto en el 70% de los casos (Bughin y otros 2017).



A pesar de lo anterior, la mayoría de los profesionales de la industria (55%) que operan dentro del paradigma dominante (las barras azules de abajo) están satisfechos con la forma en que funciona. Por el contrario, los que han aplicado prácticas Lean (barras rojas) ven el sector de manera muy, muy diferente.


La mayoría de las personas en el sector de la construcción han crecido sin saber nada más. Se les enseñó sobre ello como aprendices, en la universidad o en el colegio. Es todo lo que han experimentado en el trabajo. Así que cuando miran lo que está sucediendo todo parece perfectamente normal - y está bien. Incluso la mayoría de esos propietarios/clientes insatisfechos no ven nada malo en el paradigma dominante. Veamos los principales elementos del actual paradigma dominante.


ADQUISICIÓN

La construcción es el único sector de la economía que todavía separa sistemáticamente el diseño de la producción. El paradigma dominante se basa en variantes del proceso de diseño-licitación-construcción (DBB) en el que se contrata a los constructores una vez que el diseño está sustancialmente terminado. Esto contribuye a los problemas de la edificabilidad.


Una vez que las licitaciones están en marcha, la Ingeniería de Valor es a menudo mal utilizada para reducir el alcance del proyecto como una forma de reducir el costo.


¿Por qué los propietarios/clientes permiten que esto continúe? Muchos de ellos no conocen ninguna alternativa. Incluso cuando los propietarios/clientes conocen y fomentan activamente otra forma, muchos constructores son reacios a cambiar sus comportamientos, como lo saben muy bien las autopistas inglesas (Christensen et al 2019).


TÉRMINOS COMERCIALES

Los términos comerciales que se utilizan en los proyectos del tipo DBB son bilaterales, adversarios (suponen que no se puede confiar en ninguna de las partes) y transaccionales. Estos términos alientan a las partes a desconfiar y a cubrir sus espaldas con acciones burocráticas y defensivas. Aunque muchos propietarios/clientes piensan que el equipo del proyecto es el que más contribuye al rendimiento, esto contribuye a que el trabajo en equipo sea poco fiable.


El trabajo se realiza generalmente en silos con un mínimo de comunicación entre los miembros del equipo. Los flujos de trabajo en el sitio entre los oficios, sin embargo, los acuerdos comerciales son entre cada oficio el CM/GC o un oficio de nivel superior.


Los propietarios y clientes se preocupan por minimizar el trabajo que espera a los trabajadores. Los comercios, por otro lado, quieren minimizar el trabajo en espera de los trabajadores. No hay ninguna disposición en los términos comerciales típicos para que las conversaciones creen un equilibrio entre estos dos objetivos en competencia.


RIESGO

Las condiciones comerciales alientan al director de obra o al contratista general (CM/GC) y a los constructores de nivel superior a subcontratar su riesgo a los niveles inferiores de la cadena de suministro, a menudo hasta un nivel en el que no se puede gestionar adecuadamente. En consecuencia, los precios se inflan para pagar la manifestación casi inevitable del riesgo. No existe una expectativa realista de que el riesgo se gestione en colaboración.


GESTIÓN DE PROYECTOS

Dentro del paradigma dominante, se utilizan herramientas de gestión de proyectos para llevar a cabo el proyecto. No funcionan (Howell & Koskela 2000). También se utilizan los Métodos de Camino Crítico (CPM), aunque no ayudan a gestionar la producción en una obra de construcción, como advirtieron los creadores del CPM alrededor de 1960 (Fondahl 1962).


SEGURIDAD

El sector mata y mutila a demasiadas personas. Los números están cayendo, pero siguen siendo demasiados.


MATERIALES

Los materiales suelen llegar tarde -a menudo porque se han pedido tarde-, defectuosos, dañados o imposibles de encontrar en la zona de depósito o en cualquier otro lugar donde se hayan almacenado en el proyecto. Algunos materiales se entregan en el sitio mucho antes de que se necesiten "JUST-IN-CASE". A menudo esto significa que tienen que ser movidos varias veces antes de ser instalados ya que están en el camino de otros oficios. Pueden ser dañados mientras están en el sitio o cuando se mueven de un lugar de almacenamiento a otro.



CALIDAD

La calidad general del proyecto disminuye si es necesario hacer un mal uso de la Ingeniería de Valor (o Gestión de Valor) tras la recepción de ofertas para reducir los costos mediante el cambio del alcance del proyecto.


La calidad detallada del proyecto también se resiente al no existir un sistema formal para comprobar que cada oficio entiende lo que los oficios posteriores necesitan de ellos para entregar un trabajo de calidad. Los trabajadores llegan al lugar decididos a entrar, subir y bajar.


RETRABAJO

Las estimaciones de la proporción del costo del proyecto que se gasta en los retrabajos varían enormemente. Casi todas las estimaciones son mayores que el margen medio que se cita para la mayoría de los proyectos. La mayoría de las estimaciones están en el rango del 5-15% pero algunas llegan hasta el 30%. Cualquiera que sea la proporción, es el propietario/cliente quien paga en lugar del CM/GC.


APRENDIZAJE

No hay un aprendizaje sistemático dentro del paradigma dominante. Sí hay sesiones de lecciones aprendidas al final de los proyectos y a veces a mitad de camino + algunas empresas han invertido en sistemas de gestión de los conocimientos, pero su valor es limitado cuando no es seguro reconocer los errores y omisiones que no se han revelado a otras partes en el proyecto. Hacerlo es invitar a una reclamación contra usted o su empresa.


SACRIFICIO

A algunos que trabajan en el paradigma dominante les gusta decir que sus clientes pueden tener cualquiera de los dos de Calidad, Costo y Entrega. Si eso fuera cierto sería bastante malo, pero cuando el 61% de los proyectos se retrasan y el 70% se exceden en el presupuesto, incluso eso es una mentira.



PRODUCTIVIDAD

Desde mediados del decenio de 1960 la productividad de la construcción ha disminuido constantemente, mientras que en el mismo período la productividad manufacturera y agrícola ha aumentado considerablemente. ¿Por qué?


DESAFÍO DEL PROPIETARIO/CLIENTE

Como Greg Howell señaló hace casi 30 años, los edificios son cada vez más complejos, los propietarios (clientes) quieren más, más rápido y por menos y los precios de los materiales están aumentando. Todo esto sigue siendo cierto.


MÁRGENES

Los constructores informan que sus márgenes se están reduciendo y los diseñadores que sus honorarios deben cubrir más y más trabajo.


¿POR QUÉ CONTINÚA ESTO?

Los paradigmas son muy poderosos. Junto con la cultura, definen "la forma en que hacemos las cosas por aquí". Los paradigmas influyen en la forma en que vemos el mundo (Korb & Ballard 2018). Lean tiene muchas ventajas probadas, pero aquellos que están incrustados en el paradigma dominante pueden encontrar rápidamente razones por las que estos hallazgos no se aplicarán a ellos, por lo que no verán ninguna necesidad de cambiar.


Algunos constructores usan los pequeños márgenes como otra razón para no poner en riesgo esos márgenes al intentar algo nuevo. No ayuda que el sector esté tan totalmente fragmentado y que ninguna organización hable por sí sola.


¿QUÉ PUEDES HACER EN SU LUGAR?

La construcción ajustada es un paradigma diferente e igualmente coherente. Es un conjunto de ideas de una amplia gama de fuentes, cada una de las cuales puede mejorar la forma en que funciona el trabajo en las organizaciones y en los proyectos.


La construcción esbelta es un viaje interminable de transformación, un cambio de sistema, un cambio de paradigma. Se puede aplicar dentro del contexto de los contratos bilaterales, transaccionales y adversarios - ahí es donde comenzó la construcción lean. No necesitas la aprobación del propietario/cliente para hacer eso. El aprendizaje y la mejora se hacen mucho más fáciles cuando los propietarios y los clientes empiezan a utilizar la contratación relacional (véase, por ejemplo, Mosey 2019; Fischer et al 2017)


Muchas de las otras entradas del blog en este sitio hablan de elementos del paradigma de la construcción eficiente. Encuentra los cuellos de botella en tu proceso de producción y busca los elementos del paradigma de la construcción esbelta que te ayudarán a eliminar el cuello de botella para que el trabajo vuelva a fluir sin problemas. Aprende de esa experiencia. Aumenta lentamente la tasa de flujo hasta que encuentres el siguiente cuello de botella. Elimina eso y aprende de lo que hiciste. Y así sucesivamente.


No importa cuándo empieces, como dijo el Dr. Deming, siempre y cuando empieces hoy. Nada es tan bueno que no se pueda mejorar. (Wenger nd)



REFERENCIAS

Bughin Manyika Woetzel 2017 Reinventing-Construction- a route to higher productivity-McKinsey Global Institute

Christensen, R., Greenhalgh, S., and Thomassen, A. (2019) When a business case is not enough, Motivation to work with Lean. Lean Construction Journal

Fischer, Martin, Howard W. Ashcraft, Dean Reed, and Atul Khanzode (2017) Integrating Project Delivery Wiley

Fondahl, John W 1962 A non-computer approach to the Critical Path Method for the Construction industry 2edn Howell, GA and Koskela, LJ 2000 Reforming project management: the role of lean construction. IGLC

Korb, S. & Ballard, H.G. 2018. “Believing is Seeing: Paradigms as a Focal Point in the Lean Discourse.” In: Proc. 26th Annual Conference of the International. Group for Lean Construction (IGLC), González, V.A. (ed.), Chennai, India, pp. 177–186. DOI: doi.org/10.24928/2018/0208. Available at: www.iglc.net.

Mace, Bevan & Donna Laquida-Carr 2016-06-17 How satisfied, really satisfied, are Owners? LCI National Webinar Owner Project Performance Study Overview and Call To Action.

Mosey, David 2019 Collaborative Construction Procurement and improved Value. Wiley.

Murray, Mike & David Langford (Eds) 2003 Construction Reports 1944-98. Wiley-Blackwell

For more information: Ballard, Glenn (2000) The Last Planner System of Production Control. PhD Thesis, U of Birmingham.

Bryson, Barbara White with Canan Yetmen 2010 The Owner’s Dilemma: Driving Success and innovation in the design and construction industry. Ostberg, Greenway Deming, W Edwards 1985 Out of the Crisis MIT Press

Forbes, Lincoln H & Syed M Ahmed 2011 Modern Construction: Lean Project Delivery & Integrated practices. CRC Press

Fischer, Martin, Howard W. Ashcraft, Dean Reed, and Atul Khanzode (2017) Integrating Project Delivery Wiley

Groak, Steven (1991) The Idea of Building. Spon Press

Get It Right Initiative 2015 Improving value by eliminating error A Strategy For Change. https://getitright.uk.com

Get It Right Initiative 2016 Improving value by eliminating error Literature Review Revision 3 – April 2016.pdf

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Koskela, Lauri (2000) An exploration towards a production theory and its application to construction. PhD Thesis. VVT Technical Research Centre of Finland. Lemke, Klaus 2018 Better Building: Lean Practice for the Project-Driven Organization. Lean Project Publishing

LePatner, Barry B 2007 Broken Buildings, Busted Budgets: How to Fix America's Trillion-dollar Construction Industry Chicago UP

Li, Long, Zhongfu Li, Xiaodan Li, Guangdong Wu, (2019) "A review of global lean construction during the past two decades- analysis and visualization", Engineering, Construction and Architectural Management.

Miller, Rex, Dean Strombom, Mark Iammarino, and Bill Black 2009 The Commercial Real Estate Revolution: Nine Transforming Keys to Lowering Costs, Cutting Waste, and Driving Change in a Broken Industry Wiley

Murray, Mike & David Langford (Eds) 2003 Construction Reports 1944-98. Wiley-Blackwell

Pearce, David 2003 Social & Economic Value of Construction: The Construction Industry’s Contribution to Sustainable Development 2003 FR03 nCRISP

Umstot, David and Dan Fauchier (2017) Lean Project Delivery: Building Championship Project Teams



Fuente:

https://leanconstructionblog.com/construction-is-broken.html



Acerca del Autor

Alan se formó originalmente como arquitecto y luego en gestión y desarrollo de organizaciones. Después de trabajar en el gobierno local y en la educación superior, ha trabajado como consultor de sistemas socio-técnicos desde 1988. Volvió a la construcción en 2001 para aplicar sus conocimientos, comprensión y habilidades en el diseño, la colaboración, el pensamiento de sistemas, el desarrollo de organizaciones, la variación, la calidad y la eficiencia.


Con base en el Reino Unido, ha entrenado a equipos de diseño y construcción adoptando el pensamiento lean para clientes en cuatro continentes, así como trabajando con estudiantes en varias universidades. En Francia enseña aspectos de la Construcción 4.0, así como la construcción Lean.


Director de The Change Business, una consultoría de diseño y construcción Lean con sede en el Reino Unido, Alan ha escrito una serie de artículos relevantes para la construcción ajustada, participa activamente en la política local, es un jardinero entusiasta, le encanta cantar y disfruta caminando por las colinas y valles alrededor de su casa en los Cotswolds.



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