Los 5 porqués es un concepto de gestión que ha sido popularizado por Toyota [1]. El concepto es simple - cuando te encuentres con un problema, pregunta por qué al menos 5 veces hasta que entiendas la raíz del mismo. Sólo abordando la causa raíz puedes resolver realmente el problema y asegurarte de que nunca vuelva a ocurrir. En el entorno empresarial actual, dinámico y de ritmo rápido, preguntar constantemente por qué es una buena práctica empresarial que puede conducir a una cultura de resolución de problemas más innovadora y mejor.
En este post, quiero extender el concepto de los 5 Porqués e introducir algo que me ha ayudado enormemente. Usaré el término "Gestión preguntando por qué" para describir esta práctica. Management By Asking Why (MBAW) es muy simple. En lugar de decirles a los empleados qué hacer, hágales unas cuantas preguntas sobre su trabajo diariamente. Al hacer preguntas, puede poner a prueba sus conocimientos y animarles a pensar de forma crítica sobre su trabajo. Cuando un empleado no sabe una respuesta, tiene que encontrarla por sí mismo.
Aquí hay algunas preguntas que usted puede hacer a sus empleados todos los días:
1. ¿Qué hace usted en su trabajo hoy?
2. ¿Por qué está haciendo lo que está haciendo?
3. ¿Cómo agrega valor a nuestros clientes o hace avanzar nuestro modelo de negocio?
4. ¿Qué has aprendido esta semana y qué planeas aprender la próxima?
5. ¿Dónde quieres avanzar en tu carrera? ¿Cuáles son los pasos que estás tomando hoy para que eso suceda?
Estas preguntas parecen muy sencillas al principio; sin embargo, responder eficazmente a estas preguntas todos los días no es muy fácil. He descubierto que haciendo preguntas de manera consistente, los empleados piensan de manera más crítica sobre su trabajo, se esfuerzan por mejorar sus propias habilidades y alinean mejor su trabajo con los objetivos del negocio.
LA DIFERENCIA ENTRE PREGUNTAR Y DECIR
Si tuvieras que enseñar algo a alguien, el método y el nivel de detalle de tu enseñanza dependerán de una variedad de factores: 1) si la persona lo usará todos los días, 2) qué tan detallada es la explicación que se requiere, y 3) cuál es el horizonte de tiempo para aprender esta habilidad.
No siempre es necesario preguntar 5 por qué. Si alguien no necesita saber muchos detalles o no usará la habilidad a menudo o hay un alto riesgo involucrado, es mucho más efectivo decirle qué hacer. A menudo, esto se puede considerar como una lista de verificación estándar de los procedimientos que la persona debe seguir. En este caso, la persona puede ser productiva de inmediato.
Por otro lado; sin embargo, si se quiere invertir en las habilidades de la persona a largo plazo, es más efectivo preguntar en lugar de decir. Decirle lo que tiene que hacer le permite aplicar las mejores prácticas que están disponibles hoy en día. No les permite pensar críticamente sobre cómo se desarrollaron las mejores prácticas y cómo se pueden mejorar aún más. Aunque este proceso toma más tiempo, puede resultar en una mayor comprensión, apreciación y sostenibilidad a largo plazo. Ayuda a desarrollar pensadores independientes que pueden resolver proactivamente los problemas y entender profundamente el negocio.
Para que el MBAW funcione, deben suceder tres cosas: 1) la gerencia necesita resistir el impulso de decirle a la gente qué hacer (esto puede ser bastante difícil para algunas personas), 2) los empleados necesitan sentirse seguros y ser capaces de decir "no lo sé", y 3) los empleados necesitan asumir la responsabilidad y encontrar respuestas a las preguntas que no pueden responder.
¿POR QUÉ NECESITA PREGUNTAR POR QUÉ?
El Premio Nobel Daniel Kahneman divide la toma de decisiones humanas en dos sistemas [2]. El sistema 1 es una forma de pensar automática, rápida y a menudo inconsciente. Es autónomo y eficiente, requiere poca energía o atención, pero es propenso a los sesgos y errores sistemáticos. El sistema 2 es una forma de pensar esforzada, lenta y controlada. Requiere energía y no puede trabajar sin atención pero, una vez que se activa, tiene la capacidad de filtrar los instintos del Sistema 1.
Los hallazgos de Kahneman pueden extenderse también a todas las decisiones de negocios. La mayoría de las decisiones están en piloto automático y se basan principalmente en el Sistema 1. Esto es evidente cuando se oye a la dirección decir cosas como "estamos haciendo lo que siempre hemos hecho", "el presupuesto de este año se basa en el del año pasado con sólo algunos ajustes menores", "este proceso siempre ha funcionado, ¿por qué deberíamos cambiar?
Confiar en el pensamiento del sistema 1 puede ser eficiente y efectivo si su negocio vive en una cámara herméticamente cerrada. Desafortunadamente, la mayoría de las empresas son más dinámicas y tienen que interactuar con un mundo que está cambiando rápidamente. Sus clientes cambiarán, su propuesta de valor cambiará, su competencia cambiará, y la tecnología que sustenta la generación de valor también cambiará. Si todo lo que le rodea cambia, ¿no debería usted también cambiar?
Una de las razones por las que animo a los empleados a preguntar por qué es porque quiero que cuestionen el status quo. Los empleados trabajan con nuestros clientes todos los días y, por lo tanto, necesitan estar atentos a los pequeños cambios en los requisitos del cliente. Estos pequeños cambios en los requisitos del cliente afectarán a nuestra oferta de productos y servicios.
Otro motivo por el que utilizo MBAW es para resolver el problema del compromiso. ¿Sabía que según Gallup [3], el 32 % de los empleados están comprometidos con su trabajo? Esto significa que la mayoría de la fuerza laboral, está desocupada. Los empleados no están activamente comprometidos con su trabajo por dos razones principales: 1) no conocen el impacto que su trabajo tiene en la empresa y 2) pocos empleados no se ven desafiados en sus trabajos.
La adopción de Lean ayuda a una organización a desarrollar una cultura de mejora continua. En nuestro moderno ambiente de trabajo, los empleados son el recurso más subutilizado. Sólo con preguntar por qué más a menudo se sorprenderá de los tipos de innovaciones que la gente puede hacer.
Referencias:
[1] Taiichi Ohno "Ask 'why' five times about every matter." http://www.toyota-global.com/company/toyota_traditions/quality/mar_apr_2006.html [2] https://www.amazon.com/Thinking-Fast-Slow-Daniel-Kahneman/dp/0374533555 [3] http://news.gallup.com/businessjournal/188033/worldwide-employee-engagement-crisis.aspx
Fuente:
Acerca del Autor
Jaime Dinh es el presidente de D Air Conditioning Inc., una compañía de HVAC propiedad de mujeres en el Condado de Orange, California. Ha estado en su viaje Lean por 3 años y siempre está buscando maneras de mejorar sus procesos.
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