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La historia de la construcción ajustada - Parte 1

Glenn Ballard y Gregory Howell (Foto de C. Tsao 2007)

Esa tarde, en la jungla del sudeste asiático, era calurosa, húmeda y francamente insoportable. Pero a pesar de la rigidez y los nervios tensos, el trabajo del batallón de construcción tenía que hacerse, y eso requería que todos se apiñaran en la carpa de planificación y se sentaran alrededor de la larga mesa que ocupaba la mayor parte de la sala.


Había un cuenco en medio de la mesa. Una vez que todos estuvieron sentados, el oficial al mando les indicó a todos que se quitaran sus insignias y las colocaran en el recipiente. El mensaje era claro: no importaba si era un oficial muy condecorado, un soldado raso humilde o un rango intermedio. Todos eran iguales. Las ideas de todos fueron bien recibidas en la planificación de este proyecto.


La responsabilidad compartida es uno de los factores centrales que informan la producción ajustada y la gestión ajustadas exitosas, con orígenes en el enfoque de gestión compartido y el sistema de producción de Toyota Motor Corporation, que consta de dos principios clave: mejora continua y respeto por las personas. Un libro de 1990, "La máquina que cambió el mundo", es una lectura obligada para todos en la producción y administración ajustadas.


Pero los principios y prácticas Lean se desarrollaron inicialmente de forma independiente dentro de la industria de la construcción. Los primeros contribuyentes a Lean Construction incluyen a Greg Howell, quien trabajó en el batallón de construcción mencionado anteriormente y con frecuencia contaba la historia de las acciones de su comandante en jefe. Estaba Glenn Ballard, un antiguo aprendiz de instalador de tuberías que, como ingeniero de construcción de área y luego gerente de productividad, trabajó sin descanso para mejorar la productividad.


A su manera, reconocieron que un sistema de liderazgo compartido funciona mejor que el estilo tradicional de liderazgo de arriba hacia abajo. En un entorno de arriba hacia abajo, el líder senior es el centro de la organización y dirige a todos en los bordes. Los bordes son donde ocurre el trabajo en la construcción.


Compare eso con el liderazgo compartido, en el que los líderes superiores se desplazan desde el centro hacia el borde. Son responsables de proporcionar los recursos, la información que las personas necesitan y todo lo demás que se necesita para apoyar a la organización y a los demás líderes. Todos contribuyen a la dirección del trabajo. Es una distinción importante.


Y comenzó en construcción gracias a Greg y Glenn.


Greg obtuvo títulos de licenciatura y posgrado en ingeniería civil de Stanford, y su especialidad fue el uso de fotografías de lapso de tiempo para analizar las actividades de construcción. Reconoció que cuanto más se podía observar lo que estaba sucediendo en un sitio de construcción, más ideas se podían obtener sobre cómo mejorar la productividad.


Los antecedentes de Glenn incluyeron un profundo conocimiento de la construcción a partir de su experiencia personal como ingeniero de construcción de área para Brown and Root, trabajando principalmente en proyectos de petróleo y gas.


Había un proyecto de petróleo y gas en dificultades cerca de Houston en un lugar llamado Chocolate Bayou. Era 1979, la industria petrolera estaba en crisis y el proyecto Chocolate Bayou estaba tan retrasado en el cronograma y tan por encima del presupuesto que un nuevo gerente de proyecto, Howard Peek, sintiendo que no tenía nada que perder, trajo a algunas personas nuevas que intentarían algunas estrategias radicales para abordar los desafíos del proyecto.


Habiéndolos conocido en una Conferencia de Mejora de la Productividad de la Construcción organizada por la Universidad de Texas, ese nuevo gerente de proyecto trajo un equipo que incluía a Greg Howell. Otros miembros de este consultor externo fueron Mike Casten, con quien Greg había trabajado extensamente, el profesor John Borcherding y el profesor Richard Tucker, ambos de la Universidad de Texas. La expectativa era que se asociaran con un gerente de Brown and Root para abordar la mejora de la productividad. Ese gerente de Brown and Root era Glenn Ballard.


La pareja logró cambiar el proyecto, ayudando a los equipos a aumentar la productividad en un 10%. Pero Glenn no estaba satisfecho. Se le ocurrió el concepto de planificación a nivel de la tripulación, un precursor de la idea de que las personas en el campo deberían participar en la planificación del trabajo in situ que se va a realizar. Glenn presentó un artículo en 1981 titulado "Planificación a nivel de la tripulación" en una conferencia en la Universidad de Texas. En su puesto como Gerente de Mejora de la Productividad en Brown and Root, fue responsable de todos los proyectos de productos forestales en los EE. UU., Donde continuó produciendo ganancias de productividad a través de su enfoque.


Después de Brown y Root, Glenn se trasladó a Bechtel, entonces líder en la filosofía de Gestión de Calidad Total defendida por W. Edwards Deming. Consistió en los esfuerzos de toda la organización para instalar permanentemente un entorno en el que los empleados mejoren continuamente sus habilidades para proporcionar productos y servicios bajo demanda que los clientes encuentran valiosos.


El trabajo de Greg y Glenn en productividad de la construcción llamó la atención de las universidades, y se convirtieron en instructores y maestros, Greg en 1987 en la Universidad de Nuevo México; y Glenn en 1989 en la Universidad de California, Berkeley. Además de brindarles otra vía para explorar la productividad de la construcción, los llevó a las órbitas de otros académicos que estaban haciendo una investigación similar. Eso incluyó a Lauri Koskela, cuyo artículo de 1992 "La aplicación de una filosofía de producción a la construcción", que analiza la aplicación de las prácticas de producción a la construcción, incluyó citas de trabajos en Japón desde principios de la década de 1990 que se remontan a principios de la década de 1950 y que muchas personas reconocen como producción ajustada. .


Fue en esta época cuando Greg, Glenn y Lauri descubrieron "La máquina que cambió el mundo", que exploraba cómo los métodos de producción de Toyota ayudaron a suplantar a General Motors como el mayor fabricante de automóviles del mundo. El trío se dio cuenta de que lo que habían estado implementando en la construcción se parecía mucho a lo que los autores del libro vieron que sucedía en Japón con Toyota. Fue aproximadamente en este momento que adaptaron la palabra Lean para su trabajo en la productividad de la construcción, a pesar de que el trabajo que informaba a la construcción esbelta había estado en marcha durante más de una década antes de que existiera el término construcción esbelta.


Glenn, Lauri y Luis Alarcón fundaron el Grupo Internacional para la Construcción Esbelta (IGLC), así llamado durante la primera conferencia del grupo en 1993. El IGLC era un grupo de investigadores principalmente académicos que reunieron y compartieron su investigación de campo. Buscaron comprender cómo podrían aplicar las ideas de construcción ajustada de manera más amplia. En esta conferencia, Glenn presentó un documento en el que introdujo el término "último planificador".


Luis había sido alumno de Glenn en 1989. En 1992 Luis organizó una conferencia sobre la industria de la construcción en Santiago, Chile, en su rol de presidente del departamento de ingeniería de la construcción en la Universidad Católica de Santiago. Durante esta conferencia, Glenn hizo su primera presentación pública sobre el "Último planificador".


Era un término para una práctica que todos pronto conocerían. A algunos les encantaría; algunos lo aborrecerían. Pero nadie fue neutral al respecto.


 

ACERCA DEL AUTOR.


El entrenamiento de Tom como miembro de RisingTerrain LLC equipa a los equipos de proyectos y empresas para magnificar su impacto a través de niveles más altos de desempeño. Su enfoque es ayudar a los miembros del equipo a conectar las aspiraciones personales con el propósito del equipo, cultivar una cultura de liderazgo compartido y desarrollar nuevas capacidades para obtener resultados máximos; todo alineado con un impacto aspiracional significativo para el equipo. Esta alineación es fundamental para cultivar el estado de ánimo de ambición necesario para mantener el rigor que requieren las prácticas lean.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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