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Lean a través de cuatro generaciones


CARACTERÍSTICA: Cada generación Lean se ha enfrentado a desafíos, y es fundamental que entendamos el contexto que nos rodea si queremos seguir haciendo crecer nuestra comunidad, dice Jim Womack.


Todas las ideas enfrentan desafíos generacionales porque el conocimiento aumenta con la experiencia y el mundo externo cambia. Los efectos de habituación y aburrimiento con las ideas son reales. Entonces, es necesario revitalizar el mensaje en cada generación sobre la base de ideas básicas perdurables. El pensamiento Lean no es diferente y luchamos hoy con el próximo cambio generacional, de hecho, el quinto en la larga historia de Lean a lo largo de casi un siglo.


La generación fundadora fue larga gracias al trabajo de un padre (Sakichi Toyoda, quien aportó la idea de jidoka para sus telares textiles en la década de 1920) y su hijo Kiichiro Toyoda (quien en la década de 1930 aportó la idea de justo a tiempo). para gestionar el flujo de materiales e información desde el inicio de la producción hasta el final). Estos finalmente se convirtieron en los dos pilares de la casa Toyota TPS. Sin embargo, debido al caos en el mundo, la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial, a la generación fundadora le resultó difícil progresar más allá de la teoría para construir realmente la casa antes de pasar el desafío de la implementación a la próxima generación en el momento de la crisis financiera de Toyota. crisis en 1950. (Kiichiro renunció entonces como director ejecutivo para asumir la culpa de la necesidad de despedir a un tercio de la fuerza laboral para sobrevivir a la repentina depresión en Japón).


Después de la crisis de Toyota, las ideas fueron retomadas por la segunda generación para la elaboración y despliegue dentro de Toyota: Taiichi Ohno (TPS en producción), Kenya Nakamura (el sistema de desarrollo de productos y procesos), Shotaro Kamiya (el sistema de distribución y atención al cliente), y Eji Toyoda (el genio modesto que trabajó tras bambalinas para crear el sistema de gestión lean). Crearon un sistema de negocios completo a principios de la década de 1970, cuando las ideas de Toyota de repente fueron de interés para el mundo debido al desempeño superior de Toyota durante la década de 1970. choques energéticos y económicos de esa época. Toyota inició una rápida expansión mundial para convertirse finalmente en la mayor empresa de vehículos de motor.


La próxima generación, a partir de fines de la década de 1960, inventó lo que podría llamarse la "sociedad misionera" de Toyota en la forma de la División de Consultoría de Gestión de Operaciones, eventualmente dirigida por Fujio Cho, para difundir rápidamente las ideas de Toyota a través de su cadena de suministro y sus operaciones en crecimiento. alrededor del mundo. (Este trabajo continúa dentro de Toyota hasta el día de hoy en la División de Desarrollo de Gestión de Operaciones y externamente a través de Toyota TSSC en Norteamérica y por unidades organizacionales con otros nombres en otras regiones).


Y luego está la larga cuarta generación de misioneros independientes, comenzando con los consultores NPS (Nuevo Sistema de Producción) y Shingijitsu en la década de 1980, cuando surgieron de la cruzada lean de OMCD dentro de las empresas del Grupo Toyota. Estos esfuerzos continuaron durante la década de 2010, ampliando su alcance para incluir las iniciativas educativas del Lean Enterprise Institute (desde 1997) y las otras 30 organizaciones afiliadas en Lean Global Network.


En la cuarta generación, las ideas lean se aplicaron a prácticamente todas las actividades (producción, desarrollo de productos y procesos, gestión de proveedores, soporte al cliente, dirección general) en prácticamente todas las industrias, en prácticamente todos los países, con un celo extraordinario y con muchos ejemplos dramáticos de lean. salta a un nivel más alto de desempeño en actividades específicas. Pero no se crearon nuevos “Toyotas”, con todo un sistema empresarial lean, y los resultados de saltos aislados fueron difíciles de sostener. (Acabo de visitar una empresa en Europa que estaba ocupada celularizando un proceso de producción para un componente industrial complejo que había utilizado métodos Lean idénticos para celularizar 30 años antes, a fines de la década de 1980, antes de perder por completo el conocimiento y volver a la masa tradicional. producción.)


Esta larga cadena de generaciones ahora se extiende a lo largo de más de 90 años, y es desalentador pensar que en realidad recién estamos comenzando. Además, el mundo ha cambiado de maneras importantes que crean nuevos desafíos a medida que la cuarta generación se acerca al final de la línea. Pero no vacilemos: ¡nuestras ideas siguen funcionando! Son la mejor manera conocida de crear más valor con menos recursos creando estabilidad y eliminando el desperdicio mientras se crea un trabajo satisfactorio en comunidades de práctica lean. Por lo tanto, existe una urgencia real de pensar en el importante trabajo de la quinta generación que ahora emerge a medida que miramos más allá de la pandemia.


El primer elemento de A3 pensando en un problema es comprender la situación actual, así que permítanme completar el primer cuadro en la esquina superior izquierda de un A3 (titulado "Moving Lean Forward") describiendo la situación tal como la veo en el momento. comienzo de la próxima era de Lean Thinking.


Quizás la condición de fondo más importante es que, mientras nuestra comunidad trabajaba para promover el pensamiento Lean, la gestión moderna, completamente desarrollada en la década de 1920 en General Motors antes de que Toyota realmente comenzara y se desarrollara durante la era de Jack Welch en General Electric, demostró ser notablemente sólida. . Es una planta perenne resistente que reemplaza los sistemas de gestión tradicionales que se remontan a los faraones, que es fácil de plantar y capaz de sobrevivir a muchos intentos de erradicación: teoría Y, gestión de calidad total, Six Sigma, reingeniería de procesos comerciales, gestión basada en equipos, así como como guerras, depresiones y pandemias! Y se enseña hoy, por lo general de manera implícita, en las escuelas de negocios y los programas de desarrollo de empleados corporativos en todo el mundo. Organizar un asalto frontal, como intentaron muchos practicantes lean en generaciones anteriores, ha resultado extremadamente difícil. Hemos encontrado una serie de líderes de organizaciones de gestión modernas que han podido cambiar su forma de pensar fundamental y estilos de gestión para introducir la gestión ajustada, pero ha sido difícil mantener su éxito cuando el liderazgo pasa al siguiente director ejecutivo o cuando el negocio está vendido.


Parte del éxito financiero de la administración moderna en las últimas décadas fue su voluntad de ignorar a los empleados actuales y subcontratar o deslocalizar una fracción creciente de la creación de valor a áreas de bajos salarios para hacer frente a la creciente competencia de costos. (Estas prácticas fueron instigadas por los sistemas financieros que confundían la reducción de costos estrechamente definida con un costo total más bajo). Por lo tanto, se redujo la necesidad de pensar seriamente en nuevos métodos de gestión que pudieran crear más valor en las organizaciones existentes y desarrollar la capacidad de cada empleado. (Recuerde que Toyota siempre ha tomado la posición de que defenderá las trayectorias profesionales de sus empleados permanentes durante una vida laboral de 30 años. Por lo tanto, la empresa no ha tenido más remedio que crear continuamente nuevas capacidades en su fuerza laboral existente a través de Lean Thinking .


Además, la llegada constante de nuevas tecnologías de proceso e información ha mantenido la esperanza de avances en productividad y calidad que no requieran que los empleadores administren a los empleados de una manera diferente. Industria 4.0 sigue siendo en gran medida un eslogan sin beneficios demostrados, pero su perspectiva hace que los gerentes renuncien a intentar cambiar los procesos de trabajo y los métodos de gestión fundamentales.


Finalmente, la percepción mundial del trabajo que crea valor ha cambiado. Cuando Lean Thinking ingresó al mundo en la década de 1920, la actividad humana prototípica era la línea de producción con secuencias de trabajo estrechamente vinculadas de tareas altamente repetitivas en instalaciones masivas. Hoy, después de años de avances en las tecnologías de la información y un cambio de una economía industrial a una de servicios, la actividad prototípica se ha convertido en el equipo de trabajo aparentemente autodirigido que desarrolla un módulo de software en entornos virtuales, a menudo para suplantar el trabajo táctil tradicional en otras actividades. . Si bien las ideas originales de scrum y ágil se derivaron directamente de Lean Thinking, este hecho a menudo se pierde en la economía posindustrial, donde los gerentes del trabajo del conocimiento a menudo no saben lo que no saben.


En el lado positivo, estos expedientes ahora están prácticamente agotados. La reserva mundial de mano de obra barata ya no crece, mientras que la resistencia política al arbitraje laboral transfronterizo sí lo hace. De hecho, buena parte de la turbulencia política en las economías desarrolladas en los últimos años se debe al estancamiento o incluso al declive de los salarios entre los creadores de valor de primera línea que buscan crear una mejor división del botín y un mayor respeto por su trabajo. Los empleadores se verán obligados a tener en cuenta estas tendencias.


Además, el trabajo reorganizado en la era de la información está lejos de ser satisfactorio para la mayoría de los trabajadores, quienes sienten la pérdida de la comunidad y el sentido de obligación mutua que son fundamentales para el pensamiento Lean. De ahí la gran resignación y el malestar general con respecto a la obra del mundo.


Al mirar hacia el futuro, creo que habrá oportunidades reales en la próxima generación para promover la causa del pensamiento Lean para abordar estos desafíos. ¡Lean también es una planta perenne resistente! Pero será necesario aprovechar activamente estas oportunidades para que la quinta generación de pensadores Lean no sea la última. Este es el trabajo colectivo de la Comunidad Lean que avanza para completar y actuar en el resto del A3.

 

ACERCA DEL AUTOR.

Jim Womack es asesor sénior en Lean Enterprise Institute.





TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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