Su reunión diaria de equipo debe ser observada periódicamente por una parte neutral para identificar lo que funciona y lo que no mediante el uso de esta lista de verificación de 10 elementos.
Lista de verificación diaria de reuniones de equipo
Es una buena práctica observar periódicamente las reuniones diarias de su equipo para identificar qué funciona bien y qué no, para que puedan seguir mejorando y agregando más valor a sus proyectos. Estas observaciones pueden ser realizadas por un líder de operaciones, otro superintendente de proyecto o alguien que no pertenezca al proyecto y que pueda aportar una mirada y una perspectiva frescas. Pero, ¿qué debe buscar para determinar dónde están las fortalezas y debilidades del equipo? Lea la lista a continuación y califique la reunión de su equipo de proyecto en las siguientes preguntas.
1. ¿Cómo es la asistencia?
En nuestros proyectos de construcción, implementamos una versión visual de The Last Planner System® para usar como nuestros tableros de reunión diarios. Estos tableros incluyen Planificación anticipada , Gestión de restricciones , Plan de porcentaje completo y más. A medida que los oficios comienzan a ingresar al tráiler, observo nuestro tablero de anticipación de tres semanas para asegurarme de que los socios comerciales que tienen un trabajo crítico que se muestra en el tablero estén presentes en la sala, porque si incluso un capataz comercial clave / último falta el planificador, el valor del huddle puede disminuir considerablemente. Si la asistencia es escasa, busque la causa raíz .
2. ¿Todos se llaman por su nombre de pila?
Cuando comienza la reunión diaria del equipo, miro para ver si los capataces del equipo del proyecto hacen contacto visual con los demás mientras hablan, y escucho para averiguar si conocen y usan los nombres de las personas. Usted no quiere que nadie en su equipo le pida a un capataz que revise su flujo de trabajo y los llame por el nombre de su empresa o use apodos genéricos como "sparky" y "tbender". Para obtener el máximo valor de la reunión, se debe construir una cultura de confianza y colaboración, y eso comienza con aprender y usar el nombre de alguien. Si los capataces sonríen y bromean, es una buena señal.
3. ¿Está preparado el equipo del proyecto?
La reunión no será eficiente ni efectiva si nadie está preparado. Pregúntese: ¿el superintendente y otros miembros del equipo del proyecto llegan a tiempo y están listos para que comience la reunión? ¿Se ha actualizado y publicado un cronograma de seis semanas en un lugar visible para los capataces comerciales? ¿Se muestran tableros visuales (es decir, planos de planta debajo del laminado) y está actualizada la fase? Durante la reunión, ¿el equipo del proyecto hace preguntas relevantes y toma notas o realiza un seguimiento visual de las restricciones a medida que los oficios describen problemas o inquietudes?
4. ¿Están comprometidos los socios comerciales?
Todos deben participar en la conversación. Preste atención para asegurarse de que todos los capataces de los socios comerciales hablaron en la reunión y pregúntese si estaban enfocados, haciendo preguntas y describiendo claramente las limitaciones. Si ve a un capataz comercial mirando su teléfono, sin hacer contacto visual cuando habla o respondiendo preguntas en oraciones entrecortadas con pocas palabras, hay mucho margen de mejora. Trate de pasar tiempo antes o después de la reunión con ese capataz para ayudarlos a comprender que esta reunión se trata de ellos y que cuanto más puedan ofrecer a los demás, más sacarán provecho de ella.
5. ¿El superintendente presenta o facilita?
Presentar es 80% decir, 20% escuchar; facilitar es 20% decir, 80% escuchar . El papel del superintendente en una reunión eficaz es permitir que los socios comerciales discutan en qué están trabajando, dónde están trabajando, qué limitaciones se encuentran en su camino y si están al día con los compromisos que están documentados en el Plan de trabajo semanal. . Los facilitadores fuertes hacen las preguntas correctas para sacar lo que es crítico y empujan al equipo a hacer compromisos confiables.
6. ¿Se mantiene el equipo encaminado o se distrae con información innecesaria?
Sin intención y disciplina, es fácil que la discusión se desvíe y divague. Si esto sucede mientras observa, busque a los miembros del grupo para que muestren los comportamientos y las herramientas necesarias para volver a encarrilar las cosas. ELMO es un acrónimo que significa Enough, Let's Move On, y en nuestros proyectos es común ver un muñeco de Elmo desgarrado a alguien que no se apega al tema en la reunión. Es una forma divertida de romper la tensión de interrumpir a alguien y hacerle saber que lo que tiene que decir es importante, pero no involucra a todo el equipo. Una vez que se ha llamado a ELMO, el tema que se está discutiendo debe colocarse en "el estacionamiento", que es una pizarra que mantiene los problemas fuera del tema enumerados en un solo lugar para que puedan abordarse después de la reunión. Si está observando reuniones de grupo de más de 20 minutos,
7. ¿Se están utilizando las herramientas de comunicación visual?
Las herramientas de comunicación visual de su equipo no son útiles si no se utilizan. Por ejemplo, colocamos planos de planta y alzados bajo laminado en nuestros proyectos. A cada capataz de oficio se le asigna un color de marcador de borrado en seco diferente, y lo usan en la reunión diaria para marcar los planos de planta y comunicar visualmente todas las actividades planificadas con todos los oficios de la construcción en el lugar de trabajo. Cuando un oficio describe su trabajo, el superintendente debe decir "muéstrame" para incitar al oficio a usar el tablero visual. Tome nota de las herramientas de comunicación visual que están presentes y asegúrese de que se incorporen a la discusión y planificación del trabajo del equipo.
8. ¿Se están capturando las restricciones?
Las restricciones deben identificarse durante el curso normal de la conversación en sus reuniones diarias. Cuán diligente y reflexivo sea para capturar y organizar estas restricciones determinará qué tan exitoso es para aliviar estas restricciones para sus socios comerciales. Usar un tablero visual ayudará con esto. Busque que su equipo de proyecto anote las restricciones a medida que las negociaciones las presenten, pero no se detenga allí. También deben capturar la ubicación, la persona responsable de eliminar la restricción y un marco de tiempo para su eliminación. Cuanto más discipulado esté el equipo en esto, mejores resultados tendrá.
9. ¿Cómo se están abordando las fallas de actividad?
En la reunión del viernes, hasta el último planificador debería poder responder si el trabajo al que se comprometieron en el Plan de trabajo semanal está completo. Si la respuesta es no , es importante que el equipo sepa por qué no se cumplió el compromiso, ya que no puede corregir la variación de manera efectiva si no identifica la causa raíz . Algunas causas raíz predeterminadas para los compromisos perdidos se incluyen el clima, la mano de obra, la maquinaria, el diseño, la preparación, los materiales y la programación deficiente. Cada compromiso perdido debe ser seguido con un correo electrónico, una llamada telefónica o ambos. Por ejemplo, si el trabajo se retrasa porque no se devolvió un envío y ahora falta material, entonces la causa raíz es el diseño. Un seguimiento sería una llamada al equipo de diseño junto con un correo electrónico para tratar de resolver el problema. Si no se abordan las causas fundamentales de las fallas, el flujo del proyecto seguirá siendo un problema y los últimos planificadores perderán la confianza.
10. ¿Terminó el huddle a tiempo?
Los capataces del proyecto están ocupados, tienen mucho que hacer en el campo y su tiempo es valioso. Si asisten a lo que se supone que es una reunión de 15 a 20 minutos y dura una hora, lo más probable es que no asistan a la siguiente. Hay mucho valor en comenzar y terminar su reunión a tiempo. Fomenta la productividad, da una buena primera impresión y demuestra que valora el tiempo de sus asistentes. Al hacer cumplir continuamente las restricciones de tiempo prometidas, está demostrando el cumplimiento de su palabra.
Observar las reuniones diarias en sus proyectos y buscar estas 10 cosas que sus equipos de proyectos lo ayudarán a mejorar continuamente, avanzar en su viaje con Lean y agregar más valor a sus proyectos. Si tiene otros pasos para compartir, agréguelos a la conversación en los comentarios a continuación.
ACERCA DEL AUTOR.
Keyan es un entusiasta de Lean desde hace mucho tiempo y un defensor con curiosidad sobre cómo los procesos y herramientas Lean pueden mejorar la formación de equipos y el trabajo en equipo en la construcción. Como director ejecutivo de Skiles Group, Keyan es responsable de impulsar el crecimiento corporativo y guiar la dirección estratégica de la empresa mientras mantiene un enfoque dual en el servicio al cliente y fomenta una cultura empresarial progresista. Con énfasis en el avance tecnológico, la mejora continua y la innovación en la construcción, Keyan guía el compromiso de la empresa de mejorar los procesos de entrega de proyectos a través de iniciativas de planificación de proyectos Lean Construction y Lean. Es coautor de The Lean Builder: A Builder's Guide to Applying Lean Tools in the Field, que simplifica y articula claramente los beneficios de siete conceptos primarios de Lean, y los entrega de una manera altamente identificable, inmediatamente aplicable y y manera amigable con el campo. Keyan también se desempeña como presidente de Smart Safety, una herramienta galardonada de comunicación de gestión de crisis y respuesta a emergencias.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®