ESTUDIO DE CASO – Gracias a un compromiso con el pensamiento Lean y a un sólido sistema de coaching, este hospital en China ha podido iniciar una transformación notable.
Palabras: Jiang Ziyun y Jia Yuanchun
"La calidad es vida, la tecnología es la base, el servicio es la sangre, la cultura es el alma". Este es el principio rector que ha guiado nuestra búsqueda de una atención sanitaria de alta calidad en el Hospital Shenzhen de la Universidad de Medicina Tradicional China de Guangzhou. Con 1.090 camas, nuestro hospital es pequeño (para los estándares chinos, claro está), pero los resultados que hemos podido lograr desde que adoptamos el pensamiento Lean en 2016 no son nada pequeños, hasta el punto de que hemos sido reconocidos como uno de los 100 mejores hospitales de China.
Recurrimos al pensamiento Lean para abordar los crecientes desafíos operativos y mejorar los resultados de los pacientes. Esta transición fue un paso fundamental, especialmente cuando la prestación de servicios de salud se volvió más compleja y las expectativas de los pacientes aumentaron. Nuestro recorrido comenzó con la visión de crear un sistema de atención médica adaptable y eficiente enfocado en eliminar el desperdicio, aumentar el valor y fomentar la mejora continua. Queríamos crear un entorno de atención médica más receptivo y, al mismo tiempo, mantener un alto nivel de servicio y atención al paciente.
CONSTRUYENDO UNA CULTURA LEAN
Un aspecto clave de la transformación lean del Hospital de Shenzhen fue el desarrollo de talentos. El hospital se embarcó en un ambicioso proyecto para formar a los Lean Green Belts, personas que defenderían los principios lean dentro de sus departamentos y actuarían como líderes en la mejora de procesos. Hasta la fecha, se han formado 56 Lean Green Belts, de los cuales representantes de departamentos funcionales y equipos clínicos representan partes iguales. Los enfermeros y los médicos también representaron la mitad de la cohorte formada, lo que refleja un enfoque amplio y multidisciplinario de la atención sanitaria lean.
Sin embargo, la capacitación por sí sola no fue suficiente. El Hospital de Shenzhen se dio cuenta de que desarrollar una organización verdaderamente lean requería más que conocimientos técnicos: necesitaba un cambio cultural. El pensamiento lean tenía que permear todos los niveles del hospital, desde el personal de primera línea hasta la alta gerencia. Por lo tanto, el hospital trabajó para introducir principios lean en sus operaciones diarias, centrándose en fomentar una cultura de mejora continua.
La gestión eficiente pone énfasis en prestar atención al valor del cliente (paciente), diseñar flujos de trabajo en torno a ese valor y perfeccionar continuamente los procesos para cumplir el objetivo de invertir menos recursos y maximizar los resultados. Este cambio fue esencial para el hospital, que comenzó a reconocer las ineficiencias de su enfoque de gestión tradicional, como la toma de decisiones basada en la experiencia en lugar de en los datos, los diseños de flujos de trabajo incompletos y la falta de colaboración entre departamentos.
Con la cultura lean como prioridad, se alentó a los empleados a identificar áreas en las que se producían despilfarros, ya sea por pasos innecesarios en la atención al paciente, tareas administrativas redundantes o uso ineficiente de los recursos. La dirección del hospital dejó en claro que todos los empleados eran parte de esta transformación y, como resultado, los equipos se volvieron más proactivos en la búsqueda de soluciones a problemas de larga data. Esta nueva forma de trabajar no solo impulsó la eficiencia operativa, sino que también contribuyó a niveles consistentemente altos de satisfacción del paciente. De hecho, en los últimos tres años, los puntajes de satisfacción del paciente han colocado al Hospital de Shenzhen entre los diez primeros entre 73 hospitales públicos de Shenzhen.
UN PROGRAMA DE FORMACIÓN INTEGRAL
Para respaldar este cambio cultural, el Hospital de Shenzhen invirtió mucho en un sistema de capacitación eficiente diseñado para dotar al personal de las herramientas que necesitaba para tener éxito. El programa de capacitación se dividió en tres componentes principales:
Cursos de capacitación: un programa de estudios adaptado a los diferentes roles dentro del hospital, incluidos el personal de primera línea, los líderes de gestión de calidad y los gerentes sénior. Este programa integral brindó capacitación en el uso de herramientas lean, metodologías de resolución de problemas y técnicas de mejora. Desde conferencias multimedia hasta capacitación en el lugar de trabajo, se les brindó a los empleados una variedad de formas de aprender y aplicar los principios lean en su trabajo diario.
Formación de formadores internos: se invitó a los profesionales con mejor rendimiento a convertirse en formadores internos y el hospital les ofreció más oportunidades de desarrollo. Estos formadores recibieron orientación de expertos en gestión de calidad y participaron en intercambios con otros hospitales y organizaciones con prácticas avanzadas de gestión lean. El resultado fue un grupo de formadores altamente capacitados que estaban bien equipados para orientar a sus colegas e impulsar iniciativas lean dentro de sus propios departamentos. Hoy, el Hospital de Shenzhen cuenta con 40 formadores internos, cada uno especializado en diferentes aspectos de la mejora de la calidad.
Sistema de evaluación de la capacitación: para garantizar la eficacia del programa de capacitación, el hospital implementó un sistema de evaluación que evaluaba tanto el impacto inmediato de la capacitación como sus beneficios a largo plazo. Se requirió que los departamentos lideraran proyectos de mejora de la calidad y de la eficiencia, y que los Lean Green Belts actuaran como líderes de proyectos. Esta aplicación práctica de las herramientas Lean ayudó a reforzar la capacitación e integrar los principios de gestión Lean en las operaciones diarias.
LEAN EN ACCIÓN: MEJORAS BASADAS EN PROYECTOS
Con una base sólida en el pensamiento Lean, nos propusimos poner en práctica nuestros nuevos conocimientos. El hospital adoptó un enfoque basado en proyectos, en el que se alentó a los departamentos a identificar desafíos específicos y aplicar metodologías Lean para resolverlos.
Nuestro equipo de gestión estableció un modelo tridimensional para guiar estos proyectos, centrándose en la estructura, el proceso y los resultados. Este modelo garantizó que cada proyecto estuviera alineado con la estrategia general del hospital y que las mejoras fueran sostenibles. Cada proyecto fue supervisado por un jefe de departamento, con orientación y entrenamiento regulares proporcionados por expertos en lean. Estas iniciativas cubrieron una amplia gama de áreas, desde la reducción de los tiempos de espera de los pacientes hasta la racionalización del proceso de dispensación de medicamentos.
Los resultados fueron claros: se redujeron los tiempos de espera de los pacientes, mejoró la eficiencia operativa y el desempeño general del hospital registró mejoras significativas. Además, el personal se involucró más y se sintió capacitado para contribuir al éxito del hospital y realizar cambios significativos en sus departamentos.
NUESTRO SISTEMA DE GESTIÓN Y ENFOQUE DE COACHING
El hospital ha implementado un modelo de gestión lean que se centra en mejorar las operaciones del hospital tanto a nivel de hospital como de departamento. El modelo enfatiza las herramientas de gestión de calidad multidimensional, la doble supervisión por parte de capacitadores internos y la mejora continua en toda la organización. Este sistema ha mejorado la toma de decisiones y los equipos de gestión, al tiempo que ha mejorado la eficiencia operativa, la seguridad del paciente y la satisfacción general.
A nivel hospitalario, un grupo de liderazgo de gestión Lean, dirigido por el decano, supervisa la calidad y la seguridad, mientras que áreas como la Oficina de Control de Calidad y el Departamento Médico revisan continuamente los documentos Lean y agilizan los procesos del hospital. A nivel departamental, los equipos monitorean los indicadores clave y utilizan la metodología Lean para abordar y resolver los problemas a medida que surgen.
El hospital también se apoya en la aplicación constante del ciclo PDSA (Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar) para garantizar mejoras continuas en la calidad y la seguridad. Las herramientas de gestión visual ayudan a hacer un seguimiento del rendimiento del departamento, mientras que los indicadores estratégicos guían a los equipos para abordar las anomalías con prontitud, lo que conduce a mejoras sostenidas en la eficiencia y la atención al paciente.
Un factor clave en el éxito de estas iniciativas lean es nuestro sistema de coaching, que definimos como “4+6+3”. Se invita a expertos a brindar 4 sesiones de coaching a los equipos de proyecto, ofreciendo orientación en etapas críticas del desarrollo del proyecto. Este enfoque personalizado ayuda a garantizar que cada equipo se mantenga en el buen camino y logre sus objetivos. A continuación, se realizan 6 sesiones de capacitación interna (en forma de coaching individual y talleres) destinadas a reforzar los principios lean y desarrollar aún más las habilidades del personal. Estas sesiones se centran en aplicaciones prácticas, como la forma de seleccionar temas de proyecto, formar equipos efectivos y usar herramientas lean para analizar y resolver problemas. Son fundamentales para generar confianza en nuestro personal en su capacidad para aplicar lean a su trabajo. También realizamos reuniones informativas periódicas (organizadas en 3 etapas (selección de temas de proyecto, progreso a mitad de período y conclusión), donde los equipos pueden compartir sus experiencias, aprender unos de otros y celebrar los éxitos.
NUESTROS RESULTADOS
Desde 2016, el Hospital de Shenzhen ha completado más de 250 proyectos de mejora lean, basados en técnicas y marcos como 6S, PDCA, análisis de causa raíz y resolución de problemas A3. Estos proyectos han tenido un impacto mensurable tanto en la atención al paciente como en las operaciones del hospital.
Por ejemplo, a través de observaciones gemba (una herramienta lean que implica observar procesos en su entorno real), pudimos identificar ineficiencias en los procesos de atención al paciente. Al eliminar pasos innecesarios y mejorar el flujo de trabajo, redujimos el tiempo promedio de tratamiento para los pacientes en 20 minutos y ahorramos más de 10.000 días de tiempo de espera al año. En términos financieros, estas mejoras resultaron en ahorros de más de 50 millones de yuanes para nuestros pacientes.
Pero mejorar los resultados de los pacientes fue solo una parte. El hospital también reconoció la importancia de apoyar a su personal. Al agilizar los procesos y reducir las tareas innecesarias, el Hospital de Shenzhen ahorró a su personal médico más de 33.000 días laborales, lo que les permitió centrarse en brindar atención de alta calidad sin la carga de un trabajo administrativo excesivo. Este enfoque en el bienestar de los empleados ha llevado a mayores niveles de satisfacción del personal y crecimiento personal. Casi 100 expertos en gestión de calidad han recibido capacitación dentro del hospital y su trabajo ha sido reconocido tanto a nivel nacional como internacional.
Mirando hacia delante
En reconocimiento a sus logros, el Hospital de Shenzhen ha recibido numerosos premios, incluidos primeros premios internacionales y premios especiales nacionales por nuestros proyectos de mejora de la calidad. Nuestro enfoque innovador y eficiente de la gestión ha sido reconocido por la Comisión Nacional de Salud, que le otorgó al hospital los títulos de "Hospital innovador para la mejora de los servicios médicos" y "Unidad excelente para la mejora continua de la gestión hospitalaria".
Tenemos claro que fomentar una cultura de mejora continua y empoderar a nuestros empleados para liderar el cambio ha posicionado a nuestro hospital para el éxito a largo plazo. A medida que el Hospital de Shenzhen avanza, seguimos comprometidos con los principios lean. La dirección del hospital continúa alineando los proyectos de mejora con los estándares nacionales de atención médica, esforzándose por mantener su posición como líder en el sector de la atención médica.
Su estrategia de gestión eficiente sirve como modelo para otros hospitales que buscan mejorar la eficiencia, optimizar la atención al paciente y crear un entorno de trabajo propicio para el personal.
ACERCA DEL AUTOR.
Ziyun Jiang (izquierda) y Yuanchun Jia (derecha) trabajan en la Oficina de Control de Calidad del Hospital Shenzhen de la Universidad de Medicina Tradicional China de Guangzhou.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®