Por qué “Enamórate del problema, no de la solución” es un libro lean
- Areli Alvarez Arteaga
- 21 jun
- 4 Min. de lectura
ARTÍCULO – El autor comparte sus pensamientos sobre el pensamiento que informa el libro de Uri Levine y explica por qué esto se alinea perfectamente con una mentalidad lean.
Palabras: Juan David Ruiz
Recientemente leí "Enamórate del problema, no de la solución" de Uri Levine, y es fascinante ver cómo su mentalidad se alinea con los principios fundamentales del pensamiento Lean. En este artículo, exploraré estas conexiones y cómo esta perspectiva puede transformar organizaciones de todos los sectores.
A lo largo del libro, Levine aplica consistentemente lo que James Womack y Dan Jones definen como el primer principio de Lean en su obra fundamental Lean Thinking: identificar lo que crea valor para el cliente.
Incluso el título del libro de Levine refleja este concepto fundamental de Lean: priorizar el problema del cliente. Esta misma mentalidad sustenta el enfoque del Pensamiento A3, una herramienta clave en Lean para analizar y resolver problemas estratégicos dentro de las organizaciones.
Varias citas de Levine ilustran claramente su pensamiento:
“Todas mis startups existen para resolver problemas”.
“Casi siempre empiezo con el problema”.
“Comenzar con el problema aumenta la probabilidad de crear valor”.
Estas declaraciones destacan un enfoque innovador: uno que trata los problemas no como amenazas, sino como puntos de partida para la innovación. Esto contrasta con la forma en que muchas industrias evitan el término "problema", presentándolos a menudo como "oportunidades", lo que puede ocultar su urgencia e importancia. Un problema es algo que debe abordarse; una oportunidad es opcional. Esa distinción es importante.
Un capítulo entero del libro está dedicado a enamorarse del problema, no de la solución, demostrando cómo el éxito de Levine, incluido el de Waze, se basó en conectar el valor del cliente con el problema real desde el punto de vista del usuario.
Esto no es fácil. Quienes hemos utilizado métodos estructurados y científicos de resolución de problemas, como el proceso A3, sabemos lo difícil que es incluso definir bien un problema. Escribir el enunciado del problema puede resultar frustrante al principio. Se necesita práctica, repetición y mucha experiencia práctica para desarrollar la habilidad.
El libro puede parecer simple, pero detrás de las tres décadas de éxito empresarial de Levine se esconde un rastro de intentos fallidos, falsos comienzos y aprendizaje duramente ganado.
“Si no lo hacemos, podríamos terminar construyendo algo que a nadie le importe, lo cual es increíblemente frustrante”.
Esta cita reconoce la inevitable frustración del proceso. En el mundo acelerado de hoy, nuestra tolerancia a la frustración es baja, y vale la pena preguntarse qué significa esto para la próxima generación. Nuestros cerebros están programados para la supervivencia y, por defecto, tienden a pensar de forma rápida y orientada a las soluciones. En muchas culturas corporativas, ofrecer soluciones se considera un atajo hacia el éxito profesional, mientras que la exploración de problemas suele estar infravalorada.
Pero analizar a fondo un problema requiere tiempo. Exige validación, trabajo de campo y observación real. En Lean, este es el concepto de gemba: el lugar donde se crea valor y donde los problemas deben observarse directamente.
Levine continúa:
“El problema, no la solución, es casi siempre la razón de ser de las startups”.
“Encontrar el punto crítico es la clave para saber si tienes un problema real”.
“La frustración suele ser crítica”.
Esto se conecta directamente con el pensamiento Lean, no solo en la fase de descubrimiento, sino también en cómo abordamos la solución. El momento en que un problema se define claramente, al igual que en un proceso A3, marca el inicio de un camino caracterizado por repetidos fracasos y experimentación, según Levine. Enfatiza la necesidad de ensayos continuos hasta lograr el resultado deseado, lo que recuerda notablemente a una conversación Lean sobre cuándo usar el pensamiento A3 o el Kata. En ambos casos, no hay una respuesta definitiva, solo el compromiso de seguir aprendiendo mediante ciclos de experimentación.
Muchos libros de liderazgo actuales hablan de "fracasar rápido", pero el pensamiento Lean y el método de Levine van más allá. Abogan por fracasar con estructura y propósito, como en la ciencia. El fracaso cobra valor cuando pone a prueba una hipótesis y orienta el siguiente paso. Es entonces cuando el proceso se convierte en un círculo virtuoso, aumentando las probabilidades de éxito.
Una vez que una organización, o incluso algunas personas dentro de ella, realmente perciben los problemas como tesoros, el siguiente desafío es decidir qué problema abordar primero. Esto requiere no solo técnicas de priorización, sino, fundamentalmente, volver al gemba: escuchar, observar y comprender cómo cada proceso impacta al cliente final.
Este énfasis en la definición de problemas se alinea con otro pilar fundamental de Lean: la resolución estructurada de problemas. Aquí es donde los cuatro tipos de problemas de Art Smalley resultan especialmente útiles:
Tipo 1 – Solución de problemas: Problemas inmediatos como incendios que deben extinguirse.
Tipo 2 – Brecha respecto del estándar: Desviaciones respecto de los resultados esperados.
Tipo 3 – Condición objetivo: Crear un nuevo y mejor estado futuro.
Tipo 4 – Innovación: Avances y nuevas ideas.
Los líderes a menudo se encuentran estancados respondiendo a problemas de tipos 1 y 2 todo el día, lo que les deja poco tiempo para el trabajo más profundo y estratégico involucrado en los tipos 3 y 4, que es vital para la mejora y la innovación a largo plazo.
En el marco de Levine, la experimentación es esencial para desarrollar nuevos productos, tecnologías o servicios. Sin embargo, requiere tiempo dedicado, algo de lo que carecen la mayoría de los equipos. E incluso cuando se dispone de tiempo, si no está relacionado con un problema real, suele conducir a malas decisiones y frustración.
Una de las citas más impactantes del libro es cuando Levine recuerda haber sido criado en un hogar donde cada vez que presentaba una nueva idea, la respuesta era: "¿La has probado?".
Y si no funcionó: “¿Qué aprendiste?”
Vale la pena preguntar: ¿esta mentalidad aún es poco común o se está convirtiendo en parte de cómo criamos a nuestros hijos y desarrollamos profesionales?
Enamorarse del problema, no de la solución, es la esencia del pensamiento Lean. Nos ayuda a centrarnos en aportar valor al cliente, fomenta una cultura de aprendizaje continuo y, en definitiva, allana el camino hacia un éxito duradero y sostenible.
ACERCA DEL AUTOR.
Juan David Ruiz Valencia es Presidente de Lean Institute Colombia
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
