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Reflexiones de un practicante sobre la transformación Lean


Experiencia personal


En 2015, y con 25 años de experiencia en Gestión de la Construcción, me sentía cada vez más frustrado con el enfoque tradicional de la gestión de la construcción y la entrega de proyectos, y el pensamiento y la mentalidad asociados que estaban frenando al sector. Entonces, investigué las ofertas de las instituciones de educación superior y hablé con varias personas en construcción y manufactura que estaban haciendo Lean, y rápidamente quedó claro que debería realizar el programa ejecutivo Lean Masters en la Escuela de Negocios en el Instituto de Tecnología de Waterford ( WIT) para desarrollar mis conocimientos, conocimientos y habilidades de liderazgo Lean.

El enfoque de WIT ha tenido una gran influencia en desafiar mi pensamiento y dar forma a mi evaluación de cómo la construcción podría aplicar una mejor forma de pensar a la forma en que diseña y entrega proyectos. WIT pone un énfasis significativo en la criticidad del pensamiento sistémico y holístico, y el programa se distingue por desarrollar una mentalidad de excelencia empresarial y por brindar un enfoque equilibrado e integrado de lo "duro" (herramientas, técnicas, proyectos, resultados) y lo "blando". "(Filosofía, liderazgo, estrategia, cultura, compromiso, comportamientos) elementos de liderazgo y gestión Lean. Era exactamente lo que necesitaba y después de completar el programa, me uní a DPS Group Cork Office en 2017 emocionado de trabajar con una organización progresista que estaba adoptando el pensamiento y las prácticas Lean en la ejecución de sus proyectos de capital.


Antecedentes y contexto de la empresa


DPS Group es una empresa global de consultoría, ingeniería y gestión de la construcción, que presta servicios a las industrias de alta tecnología en todo el mundo y brinda servicios completos de ingeniería en una variedad de disciplinas: gestión de proyectos y programas, adquisiciones, diseño, gestión de la construcción, gestión de salud y seguridad. , Comisionamiento, Cualificación y Puesta en Marcha. DPS emplea a más de 1.850 personas en todo el mundo.

DPS Group estaba utilizando el Last Planner® System (LPS) en proyectos seleccionados, pero Cork Office desconocía en gran medida el potencial ofrecido por Lean y la adopción de los principios y conceptos de Lean Construction (LC). El entonces director de operaciones, Aiden O'Dwyer, se enteró de Lean y LC y estaba decidido a aumentar el conocimiento de la oficina de Cork y sus operaciones. Aiden apoyó enormemente mi propuesta de adoptar una visión a largo plazo e integrar los aspectos duros y blandos de Lean. Se creó una hoja de ruta Lean de cinco años y se estableció un Grupo Directivo Lean para trabajar en pos de la excelencia operativa dentro del sector de arquitectura, ingeniería y construcción (AEC), en gran parte tradicional. Iniciativas de formación Lean, apoyadas por la agencia estatal Enterprise Ireland en el marco de su "Oferta empresarial Lean", se implementaron con toda la fuerza laboral que recibió capacitación de cinturón amarillo de LC y 37 personas recibieron capacitación de cinturón verde. Los proyectos de mejora subsiguientes, aliados a la implementación de LPS enfocada en sitios seleccionados, llevaron a la introducción de un nuevo lenguaje LC y ambiente de trabajo dentro del espacio de entrega de Ingeniería, Construcción y Comisionamiento de DPS. Es clave señalar la importancia de contar con el apoyo de un líder senior como Aiden como patrocinador y facilitador fundamental para iniciar y mantener el progreso.


Experiencia en LC externa

Para complementar nuestras implementaciones de LC internas existentes, soporte externo especializado que incluye, por ejemplo, Paramount Decisions , Umstot Solutions, Felipe Engineer Manriquez, Scrum Inc., fue asegurada para entrenamiento y entrenamiento de IPD, TVD, LPS y Scrum. Reconocí que utilizar la experiencia de expertos en la materia de LC reconocidos a nivel mundial significaría un cambio radical en nuestro viaje. El desarrollo de estudios de casos de proyectos de construcción ajustada, la creación de equipos de proyectos colaborativos, los talleres en el lugar y el entrenamiento y la tutoría en el lugar afinaron y mejoraron las habilidades de nuestros profesionales. Un aprendizaje clave de mis estudios de Lean Masters salió a la luz en esta coyuntura, a saber, que las herramientas por sí solas no iban a sostener el cambio requerido. Por lo tanto, centrarse en los aspectos más suaves del respeto por las personas, la alineación del equipo, el compromiso de los empleados y la colaboración se convirtieron en componentes críticos para desarrollar y mantener el impulso. El empoderamiento de los empleados y la habilitación de la confianza para iniciar proyectos de mejora nuevos e innovadores ha significado que LPS, TVD y Scrum se hayan convertido en metodologías de referencia en cada proyecto de DPS. Los profesionales internos colaboraron en todas las regiones globales para generar un conjunto de “Pautas y plantillas Lean para garantizar la coherencia de la implementación de procesos en nuestros proyectos globales, extendiendo así la implementación fuera de la operación de Cork. Actualmente, existen pautas para LPS, LPS en Diseño, TVD, LPD e IPD, Scrum, A3 y DMAIC, CBA, Observación Directa y Planificación Takt. extendiendo así la implementación fuera de la operación Cork.

Actualmente, existen pautas para LPS, LPS en Diseño, TVD, LPD e IPD, Scrum, A3 y DMAIC, CBA, Observación Directa y Planificación Takt. extendiendo así la implementación fuera de la operación Cork. Actualmente, existen pautas para LPS, LPS en Diseño, TVD, LPD e IPD, Scrum, A3 y DMAIC, CBA, Observación Directa y Planificación Takt.


Intercambio de conocimientos y organización de aprendizaje

Mi propia educación y aprendizaje Lean afirmó que el aprendizaje organizacional y el desarrollo de una organización de aprendizaje eran parte integral de la excelencia empresarial Lean. Compartir nuestras experiencias y aprendizajes Lean ha dado como resultado que DPS desarrolle y adquiera nuevos conocimientos a partir de la discusión y la retroalimentación con otros. Tal colegialidad comenzó dentro de DPS con nuestra Comunidad de Práctica Lean (COP) y se ha extendido con la asistencia y las contribuciones a las COP a nivel mundial. Presentar en conferencias Lean y LC nacionales y mundiales; contribuir a los eventos de la Red Regional Lean; publicación de estudios de casos de investigación-acción interna en los libros de casos anuales de Lean Construction Ireland; y la publicación en el Lean Construction Journal es un reconocimiento al avance Lean de DPS y el compromiso de nuestros colegas con la innovación de LC. También descubrí que la alineación y la colaboración con socios pioneros ha llevado al desarrollo exitoso de soluciones innovadoras, particularmente en torno a la programación y digitalización de LPS. Adoptar una mentalidad inquisitiva y de crecimiento, similar a la del TPS al preguntar "por qué", ha sido un facilitador crucial al analizar y mejorar nuestros procesos internos.


Recomendaciones

Si bien DPS ha progresado en su viaje Lean, Aiden y yo reconocemos que simplemente hemos "arañado la superficie" con el potencial a nivel empresarial y sectorial de adoptar una cultura Lean y una mentalidad de excelencia empresarial. Sugiero que cualquier empresa considere los siguientes puntos antes de embarcarse en un viaje Lean:

  • El liderazgo sénior debe comprender que la esencia de Lean es la creación de una cultura de resolución de problemas proactiva y mejora continua, y que su función es patrocinar y liderar de manera consistente y habilitar dicha cultura y los comportamientos que la acompañan.

  • Alinee el programa Lean para respaldar la estrategia, la visión, los valores y los objetivos de la empresa.

  • Lleve a cabo un estudio de línea de base de "Leanness" para identificar el estado actual de Lean; luego, el progreso y los desarrollos futuros se pueden medir y celebrar.

  • El desarrollo de capacidades es clave: respaldar la educación, la capacitación y el entrenamiento Lean continuos para el personal en todos los niveles, tanto en la oficina como en el lugar.

  • No fuerce ni "empuje" el apoyo a los equipos, deje que los resultados y los beneficios se propaguen de un proyecto a otro.

  • Busque la alineación con el proceso Lean de un cliente o propietario, ya que las implementaciones de ambas partes se pueden reforzar mutuamente.

  • No "atesore" sus aprendizajes y conocimientos recién adquiridos. Un mayor aprendizaje se deriva de la discusión y la crítica de su experiencia con los demás. Haciendo evaluaciones comparativas y presentando en conferencias y seminarios.

  • Fomentar un clima donde se fomente la innovación y la CI. Busque asociarse con personas y empresas de ideas afines que estén igualmente motivadas para cambiar el sector.

  • Únase a las comunidades Lean, LC y Scrum, ya que el entusiasmo es contagioso. La mejora sostenible solo surgirá de un sector que avance juntos.

Próximos pasos

A medida que avanzamos hacia la siguiente fase de nuestro DPS Lean Journey, acabamos de completar una realineación (mitad de Covid) de nuestra estrategia Lean y desarrollamos nuestro plan estratégico de 5 años. Hemos vuelto a establecer la línea de base de nuestra evaluación actual de madurez Lean. Nuestros objetivos clave de Lean en los próximos tres años son:

  • Promover una mentalidad Lean subyacente y una cultura de excelencia basada en principios y comportamientos rectores.

  • Desarrollar un clima de CI en todas las oficinas y proyectos que genere un apetito por comprender y analizar los sistemas y procesos que componen la cadena de valor de la empresa.

  • Alinee con los clientes clave y habituales en un entendimiento compartido de 'Valor' y comprométase a entregar de manera conjunta y consistente dicho 'Valor'.

  • Desarrolle e integre nuestra implementación de herramientas de LC y extiéndala a lo largo de nuestra cadena de suministro.

  • Aproveche el aumento de la digitalización en la construcción para crear y administrar equipos de proyectos 'virtuales'.

  • Incorporar los conceptos de Agile y Scrum para mejorar nuestro intercambio de información existente y la toma de decisiones en una estructura organizativa de gestión de proyectos horizontal.

  • Explore el valor potencial de la ciencia de operaciones y administración de producción de proyectos para optimizar la ejecución de la administración de la ingeniería y la construcción.

Conclusión

Creo firmemente y defiendo que el futuro de un sector de la construcción sostenible, productivo y orientado al valor requiere que todas las partes interesadas adopten la filosofía, las herramientas y las técnicas de Lean. La mejora solo surgirá de todo el sector identificando el valor de manera sistémica y holística y posicionándolo en el contexto de amenazas globales inminentes, por ejemplo, recuperándose de la recesión posterior a Covid y el cambio climático global. Cada parte interesada en el sector puede desempeñar su papel mirando internamente y aplicando los principios y el pensamiento de la excelencia empresarial ajustada a su estrategia, valores y objetivos.



 

ACERCA DEL AUTOR:


William Power es un profesional experimentado en Gestión de la Construcción con más de 30 años de experiencia en la ejecución de proyectos en toda la cadena de suministro y valor de la construcción (residencial, comercial, farmacéutica, ciencias de la vida, marina, infraestructura, servicios públicos subterráneos y aéreos). William es profesor invitado en varias instituciones de educación superior irlandesas, y comparte ejemplos de implementación Lean del sitio de construcción y la oficina de diseño Gemba. Realiza una investigación de acción continua en construcción ajustada y mejora continua y recientemente ha comenzado una investigación de doctorado en WIT que explora la mejora continua en la entrega de proyectos de construcción.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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