Resistencia a Lean & la Entrega Integrada de Proyectos Parte I: Tres Causas Raíz

Actualizado: ene 30



En mi papel de "Entrenador de Entrega de Proyectos Integrados Lean (ILPD)", lucho diariamente para entender y enfrentar la resistencia al cambio positivo en la Industria de la Arquitectura, Ingeniería y Construcción (AEC). Muchas razones para esta resistencia han sido sugeridas en varios artículos y posts. En este primer artículo de un blog de dos partes, compartiré algunas ideas sobre lo que creo que son tres causas fundamentales de la resistencia. En la segunda entrada, revisaré cómo el Dr. W. Edwards Deming - uno de los contribuyentes originales de la Administración de Calidad Total (TQM) y lo que se ha convertido en el movimiento Lean - proporciona una guía para abordar estas causas de raíz.


A finales de los años 70, los arquitectos Michael Doyle y David Strauss [1] escribieron un pequeño libro de bolsillo amarillo que cambió mi vida. Presentó la primera explicación exhaustiva de la metodología de facilitación de reuniones y ofreció directrices para el compromiso de diversos interesados en resolver problemas de manera colaborativa y mejorar el desempeño organizacional. Me uní a su empresa, Interaction Associates, a principios de los años 80 y en los años intermedios he entrenado a miles de líderes en técnicas de colaboración efectivas y en el liderazgo de los esfuerzos de transformación organizacional. Las ideas y técnicas desarrolladas por Doyle y Strauss se han aplicado con éxito en las industrias de los sectores público y privado y finalmente se están aplicando a proyectos de capital. Si alguna vez ha evaluado la efectividad de sus reuniones utilizando una técnica "Plus/Delta", ha utilizado las notas Post-It para hacer la planificación del pull, o ha utilizado un facilitador en una reunión de colaboración de construcción u otro proyecto, agradezca a Doyle y Strauss - también agradezca a los fundadores de LCI Greg Howell y Glenn Ballard que trabajaron con Interaction Associates en la década de 1980 y han traído tantas de estas técnicas con ellos a LCI.


Dos ideas críticas de Doyle y Strauss son útiles cuando se trata de la resistencia al cambio. La primera, de su lista de "Principios de Colaboración" es: "Si no estás de acuerdo con el problema, probablemente no estarás de acuerdo con la solución". Aunque esto pueda parecer obvio, el acuerdo sobre el "problema" es profundamente importante en este momento de la evolución de la industria de la AEC. Los contratos de IPD y las herramientas de Construcción Lean, desde el Sistema Last Planner® hasta la Entrega de Valor Objetivo (Diseño) y los enfoques de co-ubicación, son todas "soluciones". Pero, ¿cuál es el "problema" para el cual estas soluciones fueron creadas? Y aún más importante, ¿cuáles son las causas de raíz del problema? Pienso que muchos practicantes de Lean tendrían dificultades para llegar a una respuesta comúnmente acordada.


Si usted ha asistido a algún tipo de sesión de "Introducción a la Construcción Lean" probablemente ha visto alguna versión del cuadro (Fig. 1) a continuación.


Figura 1: Índice de Productividad de la Industria (Fuente: Oficina de Análisis Económico de los Estados Unidos)


Este gráfico muestra que la construcción no sigue el ritmo de las mejoras de productividad en otros sectores industriales. Pero, ¿es esto un "problema"? Si usted cree que es posible obtener ganancias de productividad significativas y posiblemente equivalentes en la industria de la AEC, y que estas ganancias no se están realizando, entonces sí lo es. Significa que los propietarios de proyectos de capital están pagando en exceso por los proyectos de capital debido a la baja productividad. Y los propietarios están empezando a percibir este déficit de productividad como un problema y una oportunidad para obtener un mayor valor para el dólar de su proyecto de capital. Existe un conjunto de datos en rápido crecimiento que demuestran los beneficios de los esfuerzos de mejora de la productividad (Lean, IPD, Diseño-Construcción, etc.) Sin embargo, la mayoría de los proveedores de AEC prácticos y prácticos siguen siendo en su mayoría inexpertos en los métodos emergentes recientes, continúan viendo "el negocio como de costumbre" a su alrededor, y por lo tanto no perciben una gran necesidad de cambio. Tampoco saben cómo cambiar. La industria sigue atascada en las mentalidades y prácticas tradicionales.


Si el "problema" es una combinación de una productividad relativamente pobre reforzada por una incapacidad general de percibir la situación actual como problemática, ¿cuáles son las causas fundamentales que deben abordarse?


CAUSAS PRINCIPALES

Utilizo el plural "causas de raíz" porque, como hemos aprendido en otras industrias, en realidad hay varias causas de raíz que deben ser comprendidas y abordadas simultáneamente. Tres de las causas más importantes y desafiantes son:


1. Cultura "Conocer" vs. "Aprender".

La industria de la AEC tiene sus raíces en la artesanía especializada, incluyendo tanto los oficios de diseño e ingeniería de "cuello blanco" como los oficios tradicionales de construcción de "cuello azul". Cada oficio se enorgullece de sus capacidades particulares y se enorgullece y protege con razón sus conjuntos de habilidades únicas. Cuando los propietarios o los contratistas generales buscan contratar, buscan personas con "conocimientos técnicos" en lugar de estar dispuestos a aprender. Por lo tanto, los profesionales de la industria de AEC venden servicios basados en la experiencia pasada, y tienden a devaluar el aprendizaje. Incluso la sugerencia de que el aprendizaje y la mejora del rendimiento son necesarios, puede considerarse como una amenaza, en lugar de un motivo de entusiasmo. El dinero para invertir en el aprendizaje y la mejora continua es escaso y requiere un compromiso de tiempo y recursos. Esta perspectiva nos lleva a la segunda causa fundamental.


2. Liderazgo estratégico inadecuado

En la década de 1950, los líderes corporativos japoneses se dieron cuenta de la necesidad de repensar radicalmente la gestión de las operaciones. Con la ayuda de mentores de Estados Unidos como W. Edwards Deming, y con un brillante liderazgo japonés en Toyota y en otros lugares, se creó una estrategia que enfatizaba la calidad a través del aprendizaje continuo y la rigurosa auto-mejora. Esto condujo a avances transformadores en la calidad y la productividad. En la década de 1980, la calidad y la velocidad de comercialización japonesas crearon una enorme presión competitiva a la que el liderazgo empresarial estadounidense tuvo que responder o dejar de funcionar. El moderno enfoque de "Administración de Calidad Total" (TQM) nació y se transformó en Lean, Six Sigma, Excelencia en Operaciones, IPD y otros enfoques de mejora continua. Pero, debido en gran parte a la diversidad y a la estructura centrada en disciplinas de la industria de la AEC, esta llamada de atención competitiva todavía no ha tenido un impacto significativo en la "Cultura del Conocimiento" de la AEC.


Los libros [2, 3, 4] y la investigación universal sobre Lean subrayan que la Transformación Lean es más que una colección de nuevos comportamientos y herramientas, es nada menos que una nueva "estrategia operativa empresarial" - un concepto que muchos líderes de la Industria de la AEC encontrarían difícil de articular, incluso para su actual enfoque empresarial. Mientras que la "gestión" busca estabilizar y estandarizar, el "liderazgo" busca desbaratar. Por lo tanto, un cambio de cualquier magnitud requiere una combinación de visión, una determinada motivación intrínseca y un entorno en el que se fomente un conflicto saludable. ¿Qué limita el liderazgo perturbador requerido en la industria de la AEC?


3. Inercia

La falta de impulso para mejorar la productividad en la industria de la AEC se debe a una combinación de factores: la ausencia de presión del mercado, el desconocimiento de nuevas formas de pensar y actuar, y la habituación, es decir, nuestra comodidad a la hora de hacer lo que hacemos de forma familiar y practicada.


La segunda visión de Doyle y Straus se aplica aquí. Cuando se le pregunta a la gente en cualquier lugar qué problemas experimentan en sus reuniones, se obtienen listas muy similares. Ya sea que el problema sea salirse del camino, confusión sobre los resultados deseados, comportamiento inapropiado o lo que sea, Doyle y Strauss se dieron cuenta de que todos los problemas tenían su origen en la forma en que se llevaba a cabo la reunión, no en el tema de la reunión, es decir, el proceso frente al contenido. Si los problemas identificados de manera consistente están basados en el proceso, no en el tema/contenido, considere cuánto tiempo se gasta típicamente para diseñar y manejar explícitamente el proceso de la reunión. La mayoría de la gente dice que "ninguno". Doyle y Strauss concluyeron que las personas tienden a ser "ciegas a los procesos". Si queremos superar la inercia, tenemos que empezar a "ver" nuestro trabajo de nuevas maneras y ser conscientes del proceso.


CONCLUSIÓN

Este post fue la primera entrega sobre "Resistencia a la inclinación y a los DPI". Este post adopta la posición de que el fracaso de la industria de la AEC para mantener el ritmo de las ganancias de productividad global es un problema, y que debemos 1) pasar del "conocimiento" al "aprendizaje" y 2) desarrollar un liderazgo estratégico que 3) cree impulso para el cambio. Si está de acuerdo, o al menos quiere explorar más, la próxima y última entrada del blog de esta serie proporcionará recomendaciones para abordar estas tres causas fundamentales de resistencia.


Referencias:

[1] Doyle, M., Strauss, D., 1976,1980. How to Make Meetings Work, Jove, New York [2] Seed, W. et al, 2016. Transforming Design and Construction, Lean Construction Institute, Arlington VA [3] Womack, J., Jones, D., 1996. Lean Thinking, Simon & Schuster, New York [4] Lareau, W., 2000. Lean Leadership, Midland Press, Davenport, IA


Fuente:

https://leanconstructionblog.com/Resistance-to-Lean&Integrated-Project-Delivery-Part-I-Three-Root-Causes.html


Acerca del Autor

Víctor R. Ortiz es un profesional del desarrollo de organizaciones con más de 35 años de experiencia en consultoría profesional. Vic ha trabajado con los cofundadores de LCI, Ballard y Howell, desde 1985 y ha sido co-facilitador de muchas de las primeras reuniones de desarrollo de LCI. Actualmente, Vic trabaja como entrenador independiente de Lean/IPD.

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