ARTÍCULO DESTACADO – ¿Qué es la seguridad psicológica? ¿Qué no es? Este artículo explora sus ventajas y elementos fundamentales, y cómo las organizaciones necesitan transformar su liderazgo para lograr esta evolución en la gestión.
Palabras: Flávio Battaglia y Luciana Gomes
“La vida puede ser maravillosa si no le tenemos miedo”, dijo Charles Chaplin en la película Luces de la ciudad de 1952. Sencilla pero profunda, esta legendaria frase del genial actor, comediante y cineasta inglés tiene cada vez más importancia en el mundo empresarial actual. Las empresas están descubriendo que una organización “libre de miedos” también puede ser una organización “feliz”, es decir, más productiva, innovadora, competitiva, flexible y, en definitiva, rentable. Sin embargo, para que esto se convierta en realidad, es necesario primero desarrollar un enfoque diario en la seguridad psicológica, un concepto del que se habla a menudo pero que se practica con menos frecuencia.
Como uno de los pilares de un sistema lean, la seguridad psicológica significa crear, estructurar y mantener una cultura y una mentalidad en el lugar de trabajo donde todos los individuos, independientemente de su posición o rango, se sientan libres de expresarse genuinamente, no de manera superficial. Implica empoderamiento, permitir que las personas compartan sus ideas, incluso cuando contradigan las de su jefe o las de la mayoría. La seguridad psicológica implica la libertad de revelar, compartir y discutir los problemas como realmente son, así como dar a las personas permiso, e incluso aliento, para reconocer y asumir sus errores, independientemente de su naturaleza. Todo esto se hace con la intención de aprender, mejorar y pedir ayuda cuando sea necesario y, lo más importante, sin miedo a la culpa, al juicio injusto, a las críticas duras, a las represalias o a cualquier forma de maltrato.
En la gestión lean, la seguridad psicológica es un paso fundamental hacia el progreso, porque si las personas no se sienten seguras, evitarán hablar de los problemas y, por supuesto, resolverlos. Peor aún, tenderán a esconderlos bajo la alfombra.
Una empresa con altos niveles de seguridad psicológica puede parecer un sueño o incluso una utopía, pero muchas organizaciones están descubriendo que se trata de un estado alcanzable que conduce a mejores resultados. Para lograrlo, es fundamental cultivar elementos específicos dentro de la cultura y mentalidad organizacional que ayuden paulatinamente a construir entornos, formas de pensar, relaciones, estilos de comunicación y comportamientos diferentes a los tradicionales.
Por ejemplo, se debe crear un lugar de trabajo verdaderamente “inclusivo”, donde las personas se sientan aceptadas tal como son, incluyendo sus atributos físicos e intelectuales. Una organización no puede fomentar la seguridad psicológica si las personas no se sienten seguras de aprender en todo momento y en cada tarea. Esto implica eliminar el miedo a aprender, a hacer preguntas, a ser evaluado y, lo más importante, a cometer errores.
Al mismo tiempo, los empleados deben ver que la empresa realmente valora sus contribuciones: su buen trabajo, sus ideas significativas, sus proyectos bien fundamentados, sus críticas constructivas, su intercambio de experiencias e información. Otro elemento esencial de esta evolución organizacional es permitir que los empleados de los niveles inferiores de la jerarquía tradicional cuestionen el status quo de manera responsable, científica, técnica y respetuosa, señalando los problemas y sugiriendo mejoras sin temor a represalias.
Todo esto sólo es posible con líderes que estén preparados y comprometidos con la creación de este entorno, esta cultura y esta mentalidad. Los líderes darán forma a estos espacios, estructuras y equipos, orientando a las personas sobre cómo, por qué y cuándo pueden hablar sin miedo. Las decisiones estratégicas sobre los estilos de liderazgo son cruciales; los líderes deben demostrar humildad, reconocer que no lo saben todo, reconocer sus propios errores y vulnerabilidades. El ejemplo debe venir siempre desde arriba.
Deben participar en una indagación positiva, lo que significa interactuar con sus subordinados de una manera nueva. Esto implica hacer preguntas, escuchar e incluso agradecerles de maneras que refuercen la seguridad psicológica en lugar de socavarla, ya sea mediante la palabra hablada, la palabra escrita o incluso el lenguaje corporal (ya que las señales no verbales también pueden transmitir una comunicación agresiva).
Además de eso, las empresas deben crear y mantener estructuras de gestión que alienten a los empleados a discutir e investigar los problemas de manera responsable y técnica, y a asumir riesgos calculados en pos del aprendizaje profundo. Por ejemplo, las reuniones diarias de gestión (DM) deberían ser un espacio donde las personas puedan analizar procesos de manera colaborativa, identificar problemas y causas profundas, y discutir soluciones sin temor a ser juzgadas, aceptando opiniones diferentes.
En este contexto, los líderes deben aclarar el propósito de la organización y cómo éste se desarrollará, se comunicará y se alineará con las competencias y habilidades de cada persona. Otra necesidad urgente es “despersonalizar” los problemas, estableciendo y practicando una cultura en la que se considere que los problemas tienen su raíz en los procesos, no en los individuos.
Para fomentar la seguridad psicológica, los líderes deben alejarse del estilo tradicional de mando y control, que se basa en dar órdenes y mantener la autoridad jerárquica. Este enfoque desalienta la experimentación y la innovación, reprime la diversidad de opiniones y culpabiliza a las personas, lo que puede generar sufrimiento personal y debilitar cualquier intento de establecer una auténtica seguridad psicológica en la organización.
Comprender qué es la seguridad psicológica es tan importante como saber qué “no es”. No se trata de “ser amable”, decir lo que los demás quieren oír o evitar los conflictos. En cambio, una organización psicológicamente segura fomenta un debate constructivo y exhaustivo de los problemas para identificar las causas e implementar contramedidas específicas, sin generar culpas ni temores que perjudiquen el bienestar emocional de los empleados.
La seguridad psicológica no está ligada a rasgos de personalidad como la amabilidad, el carisma, la calma o la introversión/extroversión. Tampoco significa confiar más o menos en alguien. Se trata de establecer un nuevo enfoque para las interacciones grupales.
No niega la responsabilidad individual por el trabajo, sino que alienta a las personas a ver los errores como oportunidades de aprendizaje para mejorar el trabajo y los procesos. La seguridad psicológica, al liberar a las personas de la tensión emocional diaria típica de la gestión tradicional, libera energía mental para la creatividad, abriendo caminos para procesos y productos innovadores.
Además, las investigaciones demuestran que las personas más felices tienden a construir relaciones más saludables y duraderas, lo que fortalece la conexión y el compromiso en el trabajo, rasgos muy valorados en el entorno corporativo actual. Fomentar la felicidad en el lugar de trabajo también mejora la retención de talento y reduce la rotación de personal derivada de la insatisfacción laboral. Además, un entorno orientado al bienestar puede reducir el estrés y favorecer la salud general de los empleados.
Al final, todo esto culmina en hacer la empresa más humana.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Battaglia es presidente del Lean Institute Brasil
Luciana Gomes es directora de Bancos y Retail en Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®