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Sinergias entre el Sistema Last Planner y SCRUM


Históricamente, los mayores desafíos en la industria de la construcción son las desviaciones de costos y cronogramas que se derivan principalmente de alteraciones en la secuencia de actividades, programación ineficiente y altas tasas de desperdicio de tiempo operativo, materiales y eficiencia operativa. Por lo tanto, la implementación de herramientas que permitan el control y gestión de actividades en ciclos dinámicos y colaborativos son alternativas que traen resultados significativos a la construcción civil. Los procesos definidos por el Last Planner System (LPS) de Lean Construction y metodologías ágiles (Scrum) encajan muy bien con la gestión de obras.


Lean-LPS y Agile-Scrum en la industria de la construcción

En la década de 1990, el Last Planner System (LPS) surgió de Lean Construction como una alternativa a los sistemas tradicionales de planificación y control de producción [1]. LPS es un sistema completo e integrado para la planificación y el control de la producción y es la metodología de planificación que ha demostrado resultados significativos en la reducción de costos y la mejora de la productividad en las obras de construcción. En el último punto de referencia del proceso LPS, Ballard y Tommelein [2] propusieron analizar Scrum para explorar qué elementos de este marco Agile se pueden usar para mejorar LPS. En el dominio Agile, la metodología más utilizada es SCRUM. Este marco se ha implementado ampliamente en el desarrollo de software y hardware, pero aún no se ha explorado completamente en la industria de la construcción.

Hasta ahora, pocos casos de estudios han documentado el uso de SCRUM en la industria de la construcción. Lía et al. combinó ideas de Last Planner System, SCRUM y Critical Chain para optimizar la previsibilidad en la entrega de proyectos de ingeniería complejos [5]. Kalsaas et al. propuso SCRUM para establecer hitos cortos e iteraciones para abordar de manera proactiva los cambios que ocurren durante la fase de diseño [4]. Demir y Theis presentaron una combinación de SCRUM en un modelo de diseño ágil para aumentar la coordinación, la gestión de interfaces, la colaboración y la transparencia durante el diseño de proyectos [3]. El estudio de caso de Streule et al. investigó la implementación de Scrum durante las fases de definición del proyecto con un enfoque en la optimización de la rentabilidad y la optimización de costos [9].


SCRUM es un marco ágil que se utiliza para administrar proyectos complejos con alta imprevisibilidad debido a las incertidumbres en los requisitos y la tecnología. SCRUM se desarrolló utilizando un enfoque iterativo e incremental para optimizar la previsibilidad y gestionar los riesgos del proyecto [7]. En SCRUM, la gestión de un proyecto se divide en Sprints, que son ciclos iterativos cortos que pueden ir de 1 a 4 semanas, y consta de equipos SCRUM asociados a roles (Product Owner, SCRUM Master y SCRUM Team); eventos (planificación de productos, planificación de sprints, SCRUM diario, revisión de sprints y retrospectiva de sprints); y artefactos (Product Backlog, Sprint Backlog e Increment). SCRUM asegura la transparencia en la comunicación entre equipos, crea un ambiente de responsabilidad colectiva y desarrollo de las personas mediante el aprendizaje continuo [8].


Poudel et. Alabama. (2020) compararon LPS y SCRUM en ocho dimensiones diferentes en: 1) orígenes, 2) propósito principal, 3) marco general del sistema/proceso, 4) herramientas o artefactos mantenidos por el equipo, 5) composición del equipo y roles clave, 6) eventos regulares o reuniones de equipo, 7) métricas/Tablero, y 8) enfoque de aprendizaje. En la siguiente tabla se proporciona un resumen de la comparación:


Tabla 1: Comparación entre LPS y Scrum en las 8 dimensiones


Sinergia entre Last Planner System y SCRUM

En general, LPS y SCRUM comparten varios principios relacionados con la forma en que los equipos colaboran para organizar el trabajo y aumentar el valor entregado al cliente. Esta combinación permite un equilibrio entre flexibilidad y previsibilidad, mitigando el riesgo y mejorando la innovación. Poudel et al. [6] identificó cuatro elementos principales de SCRUM que se pueden aprovechar para mejorar el punto de referencia LPS, estos son:

  1. Herramientas o artefactos mantenidos por el equipo: explore el uso del concepto de incremento de SCRUM en el diseño de proyectos. Esto puede ayudar a abordar la mayor incertidumbre, velocidad y complejidad inherentes al proceso de diseño iterativo.

  2. Composición del equipo y roles clave: mejorar la descripción del trabajo y agregar SCRUM Master. Tener un equivalente de SCRUM Master como "mantenedor de reglas" designado en el LPS puede ayudar a abordar algunos desafíos y responsabilidades de planificación.

  3. Eventos regulares o reuniones de equipo: explore el trabajo con equipos descentralizados y Scaled Agile. Esto puede ayudar a encontrar formas de incorporar equipos remotos o externos al LPS.

  4. Métricas / Tableros: explore el uso de puntos de historia SCRUM en las métricas LPS existentes. Esto puede complementar las métricas LPS actuales en términos de coherencia y correlación con el rendimiento general del equipo y del proyecto.

En conclusión, SCRUM se puede aplicar a todo tipo de proyectos en la industria AEC, dividiendo el alcance de la planificación en sprints de 1 a 4 semanas con la definición de entregables y tareas prioritarias. A través de reuniones diarias, es posible no solo comprender el impacto que tiene el trabajo de cada colaborador en el proyecto, sino también identificar y corregir posibles desvíos de ruta de una manera más ágil. Las metodologías ágiles ofrecen beneficios reales a las organizaciones que prosperan con el cambio y promueven una cultura en la que los trabajadores pueden contribuir al aprendizaje organizacional.


 

Referencias.

1. Ballard G (2000). El Sistema Last Planner de Control de Producción. Tesis para el Doctorado. Birmingham: Universidad de Birmingham 2. Ballard G, Tommelein ID (2016). Punto de referencia del proceso actual para el último sistema planificador. Lean Construction Journal, 89: 57–89 3. Demir ST, Theis P (2016). Gestión de diseño ágil: la aplicación de Scrum en la fase de diseño de proyectos de construcción. En: Actas de la 24ª Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Esbelta. Boston, MA, 13–22 4. Kalsaas BT, Bonnier KE, Ose AO (2016). Hacia un modelo de planificación y control de proyectos de diseño de ETO. En: Actas de la 24ª Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Esbelta (IGLC). Boston, MA, 33–42 5. Lia KA, Ringerike H, Kalsaas BT (2014). Aumente la previsibilidad en proyectos complejos de ingeniería y fabricación. En: Actas de la 22ª Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Esbelta (IGLC). Oslo, 437–449 6. Poudel, Roshan & García de Soto, Borja & Martinez, Eder. (2020). Sistema Last Planner y Scrum: Análisis comparativo y sugerencias de ajustes. Fronteras de la Gestión de la Ingeniería. DOI: 10.1007/s42524-020-0117-1. 7. Schwaber K, Beedle M (2001). Desarrollo ágil de software con Scrum. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall 8. Schwaber, K., Sutherland, J. (2017) La guía Scrum. La guía definitiva de Scrum: Las reglas del juego. Scrum.org 9. Streule T., Miserini N, Bartlomé O., Klippel M., García de Soto B. (2016). Implementación de scrum en la industria de la construcción. Ingeniería de procedimientos, 164: 269–276


ACERCA DEL AUTOR.

Ingeniero Civil egresado de la UFRGS y Co-fundador de Climb Consulting, creador del Construction Innovation Summit en Porto Alegre y especializado en implementar Lean en varios segmentos de la industria de la construcción. Tiene una maestría en Ingeniería de Producción del PPGEP-UFRGS y es candidato a doctorado en Gestión de la Construcción con enfoque en Innovación en el PPGCI-UFRGS. Tiene más de 10 años de experiencia en la implementación de proyectos de consultoría Lean Construction y Excelencia Operacional en desarrollo inmobiliario y obras de infraestructura en Brasil, África y el Caribe. Desde 2018 se dedica a procesos de innovación abierta y fomenta la implementación de tecnología en la construcción.


Ingeniero Civil egresado de la UFRGS con experiencia en Construcción y Consultoría de gestión. Trabaja como consultor de Lean Construction en Climb Consulting Group y apoya a los contratistas generales para que adopten la cultura Lean e implementen herramientas Lean en el sitio en Brasil. Thiago también gestiona los cursos online de Lean Construction de la consultora y busca herramientas tecnológicas e innovadoras que aprovechen el poder de la transformación Lean.




TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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