¿Son los directores ejecutivos la principal causa del fracaso de una transformación lean?

ARTÍCULO – Las transformaciones Lean suelen fracasar porque los directores ejecutivos, con buenas intenciones, socavan la autonomía, el dominio y el propósito. El autor nos recuerda por qué los líderes deben cambiar ellos mismos primero.

Texto: Matteo Consagra

Las transformaciones Lean fracasan por muchas razones: desconocimiento de las herramientas, resistencia organizacional, falta de recursos. Pero hay una causa que se repite con sorprendente frecuencia y que rara vez se menciona explícitamente: el comportamiento del director ejecutivo.

No se trata de mala intención ni de incompetencia. Los directores ejecutivos que impulsan transformaciones lean son casi siempre personas capaces, decididas y profundamente motivadas. Es precisamente esa motivación la que, paradójicamente, se convierte en un obstáculo.

En su libro Drive , Daniel Pink identifica tres elementos fundamentales de la motivación intrínseca: autonomía, dominio y propósito. Aplicados al contexto de una transformación lean, estos elementos describen con precisión las condiciones que una organización necesita para un cambio genuino. También describen con igual claridad cómo un director ejecutivo, actuando de buena fe, puede socavar cada uno de ellos.

• Autonomía: la delegación que no se sostiene

  
  

El director ejecutivo delega responsabilidades en sus gerentes. Cuando comienza la transformación lean, las cosas a menudo no avanzan con la suficiente rapidez y los resultados no llegan tan pronto como se esperaba. Es entonces cuando interviene el director ejecutivo. Toma decisiones directamente. Pasa por alto a aquellos a quienes había delegado responsabilidades, incluso con las mejores intenciones: desbloquear una situación, acelerar un proceso, dar el ejemplo.

El mensaje que llega a los directivos es inequívoco: la delegación no fue real. Cuando de verdad importa, el director general decide. A partir de ese momento, los directivos esperan. No toman la iniciativa. No se arriesgan. Esperan a entender qué quiere el director general y luego actúan.

Una transformación lean requiere precisamente lo contrario: personas que experimenten, que cometan errores, que aprendan. En una organización donde se ha eliminado la autonomía, esto no sucede. Y el director general sigue exigiendo más y más, preguntándose por qué nadie lo sigue de verdad.

• dominio sofocante

Einstein afirmó que un problema no puede resolverse con el mismo nivel de conocimiento que lo generó. Los directivos de una empresa que se somete a una transformación lean suelen tener sólidas habilidades técnicas y una amplia experiencia. Sin embargo, no han recibido formación para liderar el cambio. Desconocen cómo desarrollar el talento, cómo guiar y cómo crear un entorno donde los errores sean una fuente de aprendizaje en lugar de un castigo.

Esto no es un fallo personal, sino una deficiencia sistémica que el director general debe reconocer y solucionar. En cambio, lo que suele ocurrir es que el director general interpreta la lentitud de los directivos como falta de voluntad y, en respuesta, se sobrecarga de trabajo.

La maestría no se desarrolla si no hay espacio para ella. Ese espacio lo crea —o lo destruye— el director ejecutivo. Y cuando lo destruye, obtiene exactamente lo que temía: una organización que depende de él para cada decisión, incapaz de actuar por sí misma.

• Propósito: hacer mucho no significa hacer lo correcto.

  
  

La tercera trampa es la más sutil. El trabajo de un director ejecutivo en medio de una transformación suele ser frenético: iniciativas, proyectos, talleres, visitas al lugar de trabajo (o genba , si queremos ser más precisos y usar una ortografía más cercana a la pronunciación japonesa original), reuniones de dirección. Requiere mucha energía, por lo que es importante preguntarse: "¿Adónde nos lleva todo esto?".

Si el propósito, la visión, la misión y la estrategia de la organización no están claramente definidos —y no se comunican de manera que cada persona, en todos los niveles, comprenda qué se espera de ella— toda esa energía se disipa. La gente trabajará duro, pero se dispersará. Optimizará a nivel local. Resolverá problemas que no son prioritarios.

Lean no es un conjunto de herramientas que se puedan aplicar en cualquier lugar. Es un sistema que permite avanzar en la dirección correcta, eliminando lo que no cumple con el propósito. Pero si la dirección que se sigue no está clara, Lean se convierte en eficiencia por la eficiencia misma. Y la organización mejorará procesos que quizás ni siquiera deberían existir.

LA PARTE MÁS DIFÍCIL: LA CULTURA

Más allá de los tres elementos de Pink, existe otra dimensión que merece una atención aparte: la cultura organizacional.

La cultura de una organización va más allá del valor que la empresa declara en su misión. Se moldea día a día mediante los comportamientos que el liderazgo promueve, ejemplifica y, sobre todo, tolera.

Si un director ejecutivo permite evitar los conflictos en lugar de resolverlos, eso definirá la cultura de la empresa. Si permite que los problemas se oculten en lugar de salir a la luz, eso definirá la cultura. Si promueve a quienes traen buenas noticias en lugar de a quienes plantean problemas reales, eso definirá la cultura.

Desarrollar la cultura organizacional es la parte más larga, difícil y personal de una transformación lean. Requiere que el CEO cambie antes que nadie y antes que nada. En el proceso, algunos descubrirán que existe un conflicto entre su propio propósito y el de la organización, o entre sus valores y los que exige la transformación.

Cuando el cambio es genuino, este tipo de selección es inevitable. Aceptar esto es uno de los actos de liderazgo más difíciles que un director ejecutivo puede emprender. Y casi nadie está dispuesto a hacerlo hasta que se ve obligado.

IMPLICACIONES PRÁCTICAS

Reconocer estas dinámicas no es un ejercicio teórico. Es el punto de partida para un enfoque diferente de la transformación lean, uno que tiene como eje central el desarrollo del liderazgo del propio CEO, tratándolo como una condición necesaria en lugar de una variable deseable.

Una transformación lean que mejora los procesos sin desarrollar a las personas produce resultados frágiles. Por el contrario, una que desarrolla a las personas —aumentando su conciencia, potenciando sus competencias y fomentando su autonomía— produce un cambio duradero. La diferencia, en la mayoría de los casos, radica en la alta dirección de la organización.

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FUENTES. https://www.planet-lean.com/articles/are-ceos-the-primary-cause-of-failure-of-a-lean-transformation

ACERCA DEL AUTOR.

Matteo Consagra es socio del Istituto Lean Management en Italia

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®