Transformando los KPI en métricas que importan
El proceso de definición de objetivos es fundamental para la planificación y ejecución estratégica.
En la primera entrada del blog sobre KPI, expliqué por qué limitar la planificación estratégica de la dirección a la definición de objetivos de alto nivel está condenado al fracaso. Para que los objetivos estratégicos se alcancen, deben traducirse en KPI diarios que sean relevantes para todos en la empresa.
Enfoque TBM de 3 pasos para el proceso de implementación de objetivos.
Cascada desde la cima, planificación desde abajo. Los objetivos siempre comienzan en la cima con los objetivos anuales de toda la empresa. Pero cuando llega el momento de la implementación, los líderes empresariales deben pensar de abajo hacia arriba sobre cómo la organización alcanzará esos objetivos. Tomemos como ejemplo el objetivo de reducción de costos corporativos del cinco por ciento. La primera tarea de la gerencia es desglosar esa cifra en acciones a nivel empresarial y las tácticas específicas necesarias para lograrla en la parte inicial del negocio. En este caso, los líderes empresariales podrían proyectar que una reducción de costos del cinco por ciento para la empresa significaría $4 millones en reducciones de costos en la fabricación. Analizando más a fondo, profundizarían y determinarían que, para lograr los $4 millones en ahorros, además de todo lo demás que planean hacer (como la reestructuración), necesitan mejorar la productividad laboral en cierta cantidad. Con base en el análisis de las ganancias potenciales, los KPI para cada planta y línea de producción pueden ser mayores o menores que la ganancia general de productividad, pero colectivamente fluirían hacia arriba para lograr el objetivo para la fabricación. Además de la reducción de la proporción de mano de obra, alcanzar los objetivos de productividad de cada línea podría requerir un mayor tiempo de actividad, lo que implicaría tiempos de configuración y cambio más rápidos, así como prácticas de mantenimiento más rigurosas. Todo esto requeriría un conjunto adicional de indicadores clave de rendimiento (KPI) y objetivos diarios.
Elabore planes de acción detallados. Una vez identificados los KPI y objetivos de nivel inferior, deberá desarrollar planes de acción específicos sobre cómo alcanzarlos. Centrar la atención en un área mediante su medición puede mejorar el rendimiento a corto plazo, pero se requerirán cambios concretos en los procesos para lograr mejoras sostenibles. Para alcanzar los objetivos, deberá definir las acciones específicas que se llevarán a cabo, quién será el responsable de dichas acciones y cuándo se realizarán. Contar con un cronograma específico permite a los líderes empresariales realizar un seguimiento del progreso en términos de actividades completadas y resultados obtenidos. Es importante evitar el efecto de estancamiento, donde el progreso es escaso durante todo el año hasta el último trimestre, cuando todos se ponen a trabajar intensamente para alcanzar el objetivo anual. De esta manera, no se pueden lograr cambios sostenibles y transformadores. Deberá impulsar su plan de acción desde el inicio del año para obtener resultados en el primer mes y en los meses siguientes durante todo el año.
Medición y Contramedida. Para que la organización se mantenga encaminada hacia los objetivos corporativos, los líderes empresariales deben contar con un sistema para revisar las acciones y los resultados mensualmente. Un panel de control rápido, por ejemplo, podría mostrar el estado de los proyectos y objetivos en rojo, amarillo y verde. Este no es un ejercicio pasivo. Durante estas revisiones mensuales, los gerentes deben estar atentos a cualquier señal de problemas. Los números pueden ser verdes hoy, pero puede haber indicios de que en el próximo mes o dos podrían volverse amarillos o rojos. Sin embargo, estas revisiones mensuales no deben convertirse en sesiones de resolución de problemas. Al observar los KPI, se deben esperar los resultados previstos. Si se necesitan contramedidas, los líderes empresariales deben saber con anticipación qué acciones se tomarán y cuáles serán los resultados durante el próximo ciclo de 30 días para lograr los resultados previstos. Por otro lado, los gerentes deben tener la libertad de reaccionar rápidamente ante los problemas antes de que se conviertan en problemas mayores que retrasen el progreso. Este proceso de revisión también incluye el desempeño superior al esperado. Si los líderes observan un área donde están superando drásticamente las expectativas, también deben reaccionar. Quizás puedan aprovechar esos recursos de alto rendimiento en otras áreas de la empresa o distribuirlos para obtener mejores resultados. Finalmente, todos los indicadores clave de rendimiento (KPI) y la actividad de implementación de objetivos deben ser visibles para toda la organización. Es necesario que esta información se refleje en los informes mensuales de alto nivel que resumen el impacto e informan a los líderes empresariales si todo marcha según lo previsto. Y, de no ser así, qué se está haciendo para retomar el rumbo.
El proceso de definición de objetivos no es solo una necesidad procedimental, sino un imperativo estratégico.
El proceso de definición de objetivos exige un equilibrio preciso entre la visión estratégica y la ejecución participativa, junto con un mecanismo riguroso y continuo de revisión y ajuste. Este proceso constituye la piedra angular de la planificación y ejecución estratégica , asegurando que cada aspecto de la organización esté orientado hacia la consecución unificada y ambiciosa de sus metas, lo que permite no solo el logro de objetivos específicos, sino también el fomento de una cultura de mejora continua y excelencia estratégica.
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TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
