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Una reunión diaria de socios comerciales, parte 1


Durante los últimos 2 años, he tenido el placer de trabajar con Kerr Interiors , un socio comercial de acabados en Edmonton. Kerr es una empresa progresista con pensamiento Lean que, como muchas otras, ha enfrentado desafíos con la implementación de Lean en el sitio de construcción. Han logrado algunos avances Lean en su taller y oficina, pero tenían una aceptación limitada con Lean en el campo. La empresa está bien estructurada y tiene un líder que construyó una cultura empresarial que se adapta bien a nuestra implementación Lean. Proporcionaron a su líder de campo las herramientas y la información necesarias para liderar, y luego les dieron la autonomía para ejecutar sus compilaciones. Esta serie de blogs explorará cómo usamos The Lean Builderpara sentar las bases a medida que construimos nuestro socio comercial reunión diaria y tableros de planificación y ejecución visual.


En Alberta, la industria de la construcción está luchando por ejecutar Lean en el sitio. Algunos de los contratistas generales han implementado Lean, pero su aplicación ha dependido de los superintendentes de sitio individuales que están asignados a los proyectos. Como resultado, la adopción de Lean por parte de los socios comerciales ha sido limitada, dejando a los capataces de los socios comerciales con una idea distorsionada de lo que es y no es Lean Construction . Fuera de participar en la planificación de extracciónsesiones, su experiencia en el sitio Lean se ha sentido igual que la construcción tradicional. Puede que este no sea realmente el caso, pero parece ser lo que sienten los equipos del sitio. Se suponía que Lean Construction había creado un entorno de trabajo en el que pudieran ejecutar su trabajo en un lugar de trabajo altamente colaborativo e interactivo.


Construcción esbelta

Cuando presentamos Lean Construction a los líderes del sitio en Kerr, descubrimos que tenían dificultades para reconciliar los beneficios de Lean Construction con la forma en que los capataces se sentían en el sitio. Fue entonces cuando descubrimos The Lean Buildery comencé a usarlo como parte de nuestra capacitación Lean para nuestros líderes de sitio. Usando un formato de club de lectura, el equipo leyó y discutió un capítulo cada semana en nuestra reunión del sitio mientras trabajábamos en la construcción de nuestros tableros de reunión y visuales. En nuestras reuniones, rodeábamos la mesa para pedirle a cada persona que compartiera las notas e ideas que les llamaron la atención. Mientras compartíamos y discutíamos los puntos importantes, también identificamos las partes de la reunión diaria de socios comerciales que necesitábamos incorporar en nuestra propia reunión y tableros. Fue en este punto que vimos que se encendían las luces en todo el equipo en cuanto a cómo Lean Construction podría encajar en sus días de trabajo. Debido a que el libro se relacionaba tanto con su día a día, los líderes del equipo comenzaron a ver los beneficios de Lean Construction.

Comenzamos a progresar, los líderes de nuestro equipo pasaron de "Nadie más está haciendo Lean" y "Esto nunca funcionará aquí" a "¿Qué podemos hacer para mejorar?" Al usar un enfoque de aprendizaje en equipo, normalizamos los conceptos de aprendizaje y pusimos a todos en la misma página. Ahora sabíamos que necesitábamos una reunión diaria y algunas herramientas Lean de apoyo. Durante las próximas cuatro semanas, el equipo trabajó en nuestros enfoques del huddle, estableciendo tableros de producción y producción mientras continuamos aprendiendo sobre Lean y el liderazgo Lean.


Implementación de reunión diaria de socios comerciales

Después de implementar y ejecutar nuestras reuniones de socios comerciales, descubrimos que los líderes del sitio y sus equipos se volvieron más proactivos en la entrega de los planes de trabajo y las tareas que se comprometieron a completar. Estábamos logrando consistentemente más del 90 % de nuestro porcentaje completo planificado (PPC) en nuestras tareas diarias. La reunión diaria ha cambiado los comportamientos de todo nuestro equipo de comerciantes, que ahora están tan motivados como su capataz en el éxito de la obra. Ya no es el compromiso del capataz en la reunión de socios comerciales, ahora se ha convertido en el "compromiso del equipo".


Juntas de planificación

En cada uno de los sitios donde hemos implementado nuestras reuniones diarias y tableros de planificación, constantemente vemos a nuestros equipos hacer avanzar el sitio mientras piden preparación para las próximas tareas de trabajo. Ser más proactivo ha significado que nuestro equipo de comerciantes está logrando sus propios compromisos diarios y vocalizando las limitaciones que pueden afectar el trabajo que está planificado para el día de mañana. Cuando tiene a todo su equipo buscando la preparación del sitio, se beneficia de tener otros 20 pares de ojos, lo que garantiza que estamos preparados para tener éxito. Los capataces recopilan los problemas y resuelven o escalan las restricciones en la reunión de socios comerciales del sitio. Cuando el socio comercial pide preparación, genera una atracción en el contratista general para mejorar la preparación a nivel del sitio en las próximas áreas de trabajo.


Continuamos adaptándonos y construyendo nuestros huddles basados ​​en proyectos que completamos como socios comerciales. El resto de este blog describirá algunos aspectos destacados e información sobre las partes clave de nuestros sistemas visuales y Huddles diarios de Small Project Trade Partner. En nuestras próximas dos publicaciones de blog, describiré en detalle los CÓMO en torno a nuestras reuniones diarias de socios comerciales de proyectos grandes, y luego cómo diseñamos nuestras tablas de planificación y producción de socios comerciales.


Tamaño del equipo y herramientas de reunión

Para el socio comercial, no todos los proyectos son megaproyectos en los que coordina de 20 a 30 comerciantes. Los socios comerciales suelen alinear sus recursos con los proyectos que están completando. Con Lean Construction, nuestras reuniones deben ocurrir en cada proyecto, independientemente del tamaño. Descubrimos que necesitábamos cambiar nuestras herramientas y enfoques según el tamaño del proyecto.


Nuestros capataces generalmente son asignados a un trabajo y luego van al sitio y comienzan a configurar el proyecto. Son el primer recurso en el sitio y hacen gran parte del trabajo inicial para comenzar la construcción. A medida que los proyectos se ponen en marcha, se agregan recursos en relación con el cronograma y las necesidades del sitio.

Descubrimos que, con proyectos más pequeños, las herramientas de reunión que habíamos creado para nuestros proyectos más grandes no eran tan efectivas con los equipos más pequeños. Para nuestros proyectos más pequeños, utilizamos un enfoque de equipo para la asignación de tareas y la finalización de las asignaciones de trabajo de nuestro día. También introdujimos la idea del establecimiento de objetivos en nuestro pequeño grupo de proyectos, donde el establecimiento de objetivos diarios enfocaba al equipo en la finalización diaria de tareas alineadas con el trabajo del plan de trabajo semanal.


En las herramientas de proyectos pequeños, nuestras reuniones se llevan a cabo en tres partes...

  1. El intercambio de información

  2. Aprendizaje en Equipo (Mejora Continua)

  3. El establecimiento de metas

Las actividades de intercambio de información ocurren al comienzo de la reunión, donde el líder del equipo se comunica e invita a la discusión sobre la seguridad y la información clave del sitio y de la empresa que debe compartirse con el equipo. Esto incluyó la adición y eliminación de nuevos miembros del equipo, ya que saber quién viene y quién se va ayuda al equipo a comunicarse y colaborar entre sí. Además, todo lo que se aprende en la reunión de socios comerciales del sitio se recupera y se comparte durante esta parte de la reunión.


Team Learning es una parte clave de Lean Construction. Descubrimos que tomarse el tiempo para tener discusiones rápidas sobre temas relacionados con la calidad o la velocidad de construcción brinda una mejora inmediata. Estas discusiones crean una comprensión clara de las expectativas para ese sitio y nuestra empresa en su conjunto. Al hacer tiempo para estas discusiones de equipo, permitimos que todos contribuyan y colaboren en posibles mejoras. La participación en estas discusiones facilita que nuestros comerciantes acepten y adopten nuestras mejoras como si fueran parte de su desarrollo.


El establecimiento de objetivos es donde observamos el trabajo planificado para hoy, luego colaboramos y nos comprometemos con el tiempo que creemos que llevará la tarea. Comenzamos preguntando a los comerciantes cuánto tiempo creen que tomará, luego tenemos una discusión abierta donde el equipo se alinea en la duración planificada, que luego se marca en el mapa del sitio. También preguntamos qué puede interponerse en el camino y eliminamos cualquier obstáculo. Al día siguiente, repasamos la tarea de ayer y vemos cómo lo hicimos: ¿ Lo logramos? ¿O no? ¿Qué funcionó? ¿Lo que no funcionó?


Si nos equivocamos en el establecimiento de objetivos, lo usamos como una oportunidad para que nuestro equipo aprenda en la reunión de mañana. Si ese aprendizaje es crítico para el éxito de hoy, tendremos la discusión de inmediato para asegurar nuestro éxito hoy. A continuación se muestra una descripción general de nuestro Small Project Huddle.


Descripción general de la reunión de proyectos pequeños

Lo siguiente es una descripción general del pequeño grupo de proyectos.

Herramientas clave…

  1. Plan de trabajo semanal: una lista de todos los compromisos que hicimos con el sitio

  2. Mapa del sitio marcable: mapa del área en la que planeamos trabajar

Haga clic AQUÍ para descargar nuestra agenda antes y durante la reunión.


¿Dónde hacemos nuestras reuniones?

Las reuniones se pueden hacer en el piso de trabajo, en el área de almuerzo o en el remolque de trabajo. Usamos una combinación de tableros de planificación en todo el sitio de construcción y adaptamos nuestros tableros según las preferencias de los líderes del equipo de campo.




El proceso de reunión es el mismo ya sea en la parte posterior de una caja de herramientas o en una pizarra blanca colocada en la pared. Mi preferencia personal es mantener la reunión en el suelo, lo más cerca posible del trabajo. Esto facilita entrenar y capacitar al equipo sobre las mejoras después de que se completa la reunión, ya que puede simplemente caminar hacia un área, señalar y tener una discusión colaborativa.


También se debe tener en cuenta que muchos de nuestros proyectos comienzan pequeños y luego pasan a ser un proyecto grande a medida que avanza. A medida que pasamos de un par de personas en el sitio a un equipo de cinco o más personas, cambiamos nuestra agenda y herramientas de Trade Partner Daily Huddle. A medida que aumenta la cantidad de personas en nuestro sitio y tenemos un plan de trabajo semanal más grande, más tareas comprometidas significan que necesitamos un mayor nivel de coordinación que nuestro pequeño mapa del sitio del proyecto solo.


Nuestras próximas dos publicaciones de blog proporcionarán esquemas detallados de los CÓMO en torno a nuestra reunión diaria de socios comerciales de proyectos grandes, y luego cómo diseñamos nuestras tablas de planificación y producción de socios comerciales.


 

ACERCA DEL AUTOR.

Michel Handfield es el fundador de Valueadd Lean, es un cinturón negro de Lean Six Sigma que ha estado aprendiendo sobre Lean Manufacturing desde su primera introducción en 2003. Estos primeros intereses en Lean ahora se han convertido en su pasión, en 2020 fundó Valueadd Lean como un medio para centrarse y aplicar Lean en otras organizaciones. Para obtener más información sobre Michel y Valueadd Lean, visítenos en valueaddlean.com.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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