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Una transformación empresarial a través del Gerenciamiento Diario

Entiende cómo el Gerenciamiento Diario (GD) transformó la trayectoria de Supergasbras agregando aún más valor al cliente en un sector crítico para la sociedad


Supergasbras pertenece a SHV Energy, líder mundial en distribución de gas licuado de petróleo (GLP), y distribuye 140 mil toneladas de GLP que atienden aproximadamente 11 mil estaciones de servicio, 10 millones de familias brasileñas y más de 50 mil industrias y clientes comerciales en todo el país. Además, cuenta con 20 unidades de negocio con 17 plantas embotelladoras, más de 40 almacenes y una planta de fabricación y recalificación de cilindros. Con los diversos cambios que ha experimentado el mercado del gas en los últimos años, Supergasbras se sintió desafiada a buscar la excelencia en sus operaciones para entregar más y mejor valor a sus clientes, para hacer eso, iniciaron un viaje Lean.

Los principales resultados fueron:

El inicio del camino y la definición de prioridades

La empresa inició su viaje Lean en 2017, en una unidad piloto donde fue creado el modelo de implementación para todo Brasil, como forma de medir el progreso de este viaje a través de los niveles de madurez.

La implementación en cada unidad de negocio comenzó con las áreas de operaciones y logística y luego se expandió a áreas de soporte, como ventas, instalaciones industriales, finanzas y recursos humanos. El trabajo de Supergasbras con Lean involucra la implementación de seis elementos básicos del sistema de Gerenciamiento Lean. Los elementos son:

1) Gerenciamiento Diario (GD) es un sistema de reuniones entrelazadas para evaluar el desempeño y priorizar los principales problemas a resolver.

2) Solución de problemas es el elemento que estructura, a través de un método científico de 8 pasos también conocido como A3, el tratamiento de los problemas expuestos en los GD.

3) Estandarización es el elemento para asegurar que los resultados de las soluciones implementadas en el A3 se mantengan y amplíen.

4) 5S son el elemento que ayuda a crear estándares en el ambiente o proceso de trabajo, haciéndolo más organizado, más seguro, más fácil y más rápido para identificar anomalías, además de ayudar a capacitar al equipo para eliminar desperdicios.

5) Gemba es el elemento que desarrolla al líder para acudir al gemba para confirmar los estándares y/o desarrollar personas para la mejora continua utilizando preguntas abiertas.

6) Trabajo estandarizado del líder es el elemento para que el líder estructure y estandarice sus actividades diarias en un horario y bloques de tiempos, para cumplir con las actividades que son esenciales para que un líder Lean sostenga y desarrolle la cultura de mejora continua.


Para evaluar el avance del viaje, se elaboró ​​una escala de madurez de 0 a 5, en la que el nivel 1 corresponde al inicio de implementación en un área piloto de la unidad, y el nivel 5 corresponde a la implementación en todas las áreas de la unidad de negocio y con plena madurez.

Hoy en día, todas las unidades de negocio ya han comenzado su Viaje Lean, pero se encuentran en diferentes niveles de madurez.

GD como base para ejecutar la estrategia En Supergasbras, el GD comienza con el despliegue de la estrategia como se muestra en la siguiente figura:

A partir de este desdoblamiento, cada área en cada nivel tiene objetivos claros a alcanzar. Luego, se definen las variables de control (indicadores) que el área mediría para lograr estos objetivos. Es importante que estas variables sean muy visuales, directas al objetivo y fáciles de identificar si el equipo está ganando o no (ver ejemplo a continuación).

Estas variables se ubican en el gráfico de desempeño que será monitoreado en el GD.


Otro punto importante al configurar la estructura de GD es pensar en cómo las reuniones se entrelazan nivel tras nivel.


Pero, ¿cómo funciona GD en Supergasbras?

Los niveles de las reuniones Supergasbras ha establecido cuatro niveles de reuniones en su modelo de gestión con el GD, cada uno con su propio personal:

El gráfico de líneas se completa en cadencia horaria y por los propios operadores, confiando en la cadena de ayuda para escalar los problemas cuando sea necesario. Las demás tablas se llenan diariamente y la reunión cuenta con la participación del líder del área y sus reportes directos, analizando los problemas ocurridos en las últimas 24 horas y/o escalados por debajo del nivel. Las reuniones son breves y siempre tienen lugar frente al tablero, generalmente con personas de pie. Necesitan tener una agenda clara, discutiendo las últimas y próximas 24 horas de trabajo. Estas reuniones no son para resolver el problema, sino para evaluar las brechas de desempeño en las variables de control, abordar acciones para restaurar el desempeño deseado y/o definir las acciones que se escalarán al siguiente nivel (acciones en las que el equipo no tienen autonomía para resolver).


Resolver problemas que involucran a todas las personas todos los días El GD siempre está exponiendo problemas que, dependiendo del nivel de complejidad, se pueden utilizar diferentes enfoques. Por ejemplo, problemas simples, llamados ver y actuar y que no requieren un análisis de causa raíz, solo designar una acción para resolverlos. Los problemas más complejos, sin embargo, requieren de una metodología científica para su resolución, a través de una herramienta conocida como A3.

Cómo ayuda el GD en una transformación Lean

  • El GD proporciona una mejor alineación y comunicación entre todos los equipos; con él, todos empiezan a remas en la misma dirección.

  • Proporciona el enfoque necesario en la estrategia con resolución de problemas y respuestas rápida

  • De esta manera, es posible lograr mejores resultados a fin de mes y sin sorpresas

  • Para que esto suceda, sin embargo, se necesita una reflexión crítica que desglose todas las acciones necesarias para resolver el problema.

  • Finalmente, para que todo funcione, se necesita disciplina para completar las acciones planteadas en las reuniones.


Nuestros aprendizajes y consejos para principiantes Después de algunos años de camino, el equipo de Supergasbras reúne algunos aprendizajes que les ayudaron mucho en el camino:


Al fin y al cabo, la implementación Lean en Supergasbras es un ejemplo más de éxito de la aplicación de la filosofía en diferentes sectores.

Lo que la empresa enfatiza es que las herramientas y prácticas Lean, si bien son vitales para el éxito, son solo el 20% del camino. El otro 80% está en el desarrollo de las personas, el compromiso y la cultura que se debe crear.

Parte de los nuevos comportamientos deseados para que todos expongan y resuelvan los problemas en todos los niveles, es la creación de entornos psicológicamente seguros donde las personas hablen, compartan sus opiniones e ideas abiertamente, asuman riesgos, admitan fallas, aprendan de las fallas y sean honestas.

La seguridad psicológica y la lucha constante contra la cultura del miedo en la exposición y el tratamiento de los problemas deben trabajarse de manera propositiva, involucrando a líderes y subordinados en todas las cadenas de valor de la organización.

La compañía entiende que el camino es largo y que solo juntos, aprendiendo unos de otros, podemos ayudar a las personas a hacer mejor su trabajo, lograr excelentes resultados, entregar cada vez más valor a sus clientes y mejorar la sociedad.


 

ACERCA DEL AUTOR.

Autor: Robson Gouveia y Adriana Carneiro – Fecha de publicación 19/04/23

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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