• Uriel B. Soto Becerra

Uso de la gestión de la producción con el sistema Last Planner®



¿Cómo sabemos si lo estamos haciendo bien?"


Esta pregunta de un participante en un taller de LPS durante uno de mis primeros compromisos se me ha quedado grabada mientras he trabajado con equipos e individuos que avanzan en su viaje de aprendizaje. Aunque no recuerdo mi respuesta específica a ese individuo, estoy seguro de que fue en la línea de: "Bueno, lo más importante es que las conversaciones de planificación están ocurriendo, y usted está haciendo un seguimiento de PPC para ver cuán confiable es el proceso de planificación, así como tener esas conversaciones de causa raíz sobre cuándo hay fallas en el plan para que el equipo mejore semana tras semana".


Aunque esta puede ser una respuesta más o menos razonable, no ha sido tan satisfactoria y me ha empujado a pensar más profundamente sobre cómo estamos entrenando y facilitando a los equipos en sus implementaciones de LPS. Una medida obvia a considerar para sopesar el impacto de una implementación LPS es la métrica del Porcentaje de Plan Completo. La métrica ubicua del sistema Last Planner® hace visible el porcentaje de actividades completadas según lo planeado en una semana determinada en relación al número total de actividades planeadas.


PPC = (ACTIVIDADES COMPLETADAS COMO PLANIFICADAS)/(TOTAL DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS)


A menudo decimos que si un equipo está logrando una tendencia del 70-75% de PPC es de alto rendimiento y "lo están haciendo bien" pero al mismo tiempo, cuando entreno a los equipos, siempre enfatizo que el PPC no debe ser tratado como una puntuación ya que eso puede llevar a un comportamiento de esforzarse por un número en lugar de mejorar realmente de forma continua, por lo que tenemos que tener cuidado de que la puntuación del PPC no sea el objetivo.


Un propósito declarado del LPS es "hacer que el flujo de trabajo sea más confiable". El PPC es la mejor medida que tenemos de la fiabilidad de nuestros planes para la semana; sin embargo, medir la eficacia del flujo de trabajo a gran escala del proyecto no es tan sencillo, especialmente en proyectos que no tienen una delimitación limpia de lotes de trabajo similares. Además, como deberíamos estar implementando LPS en el contexto y los objetivos de la construcción lean, el concepto de hacer el trabajo más productivo - eliminando el desperdicio, creando innovación y una planificación de trabajo más confiable - debería ser el frente y el centro de nuestro pensamiento.



GESTIÓN DE PRODUCCIÓN Y PRODUCTIVIDAD


En mi experiencia en la construcción, he participado en los esfuerzos de Last Planner® desde múltiples perspectivas -colaborador de planificación, facilitador, entrenador y líder- tanto en la parte de diseño como en la de construcción del proyecto. De los equipos de proyecto con los que he tenido el placer de trabajar, pocos dan el salto desde el típico control de producción/planificación - donde la fecha debe ser alcanzada y la forma de hacer más es gastando más horas a través de más mano de obra o horas de trabajo extendidas - a la gestión de producción/mejora de la productividad - donde conseguimos más con las mismas o menos horas de mano de obra gastadas.


En algunos casos extremos, el resultado de los planes de colaboración se convierte simplemente en la nueva herramienta de responsabilidad de los programas de comando y control, sin suficiente enfoque o claridad en los beneficios de productividad que deberíamos esperar. Esto puede llevar a los equipos a luchar y causar frustración porque el tiempo invertido en las sesiones de planificación de retirada y las reuniones semanales del plan de trabajo no está dando el rendimiento que queremos cuando el trabajo real en el sitio sigue siendo una lucha y los últimos planificadores pueden sufrir de agotamiento de la planificación.


Si incluimos las expectativas de productividad en la aplicación del sistema Last Planner® podemos ver una conexión más directa entre los esfuerzos de planificación y los resultados. Esto, junto con la medición de la fiabilidad y el seguimiento de las variaciones, nos permite ver una retroalimentación directa de la aplicación de los principios lean en el proyecto para mejorar la productividad por encima de las expectativas del presupuesto.


Cada vez que estoy facilitando una sesión de planeación pull, y la respuesta a la pregunta "Cuánto tiempo para hacer eso" es que yo saco de una escala para medir las unidades reales, me entusiasma un poco más lo que podemos lograr. Sin embargo, estos ejemplos son todavía muy pocos y están muy distantes entre sí.


Para lograr una integración más amplia de los objetivos de producción y productividad con el equipo del proyecto, necesitamos integrar esta línea de pensamiento, práctica y medición en nuestra formación y entrenamiento LPS con los equipos.


A partir de una mentalidad de producción y productividad, podemos considerar un enfoque de implementación gradual del LPS. Si el equipo es nuevo en LPS y entre sí, podemos buscar la manera de crear confianza y competencia en los planes de trabajo semanales y mirar hacia adelante en la planificación, mientras que se introducen discusiones sobre la productividad tanto en las conversaciones de planificación como en el estudio de las desviaciones.


Estudio de las desviaciones: "Si completamos el trabajo en el día planificado, pero no podemos ser tan productivos como se esperaba, ¿aún así lo consideramos tan completo como se había previsto?


Entonces, a medida que el equipo demuestra competencia en la planificación del trabajo, podemos aportar elementos adicionales de planificación colaborativa cerca del trabajo que se está llevando a cabo, a la vez que aportamos datos adicionales a la conversación.


Fuente:

https://leanconstructionblog.com/production-management-approach-with-Last-Planner-System.html


Acerca del Autor

Christian Pikel, director administrativo y coach principal de The ReAlignment Group, Ltd., aporta una visión única y un enfoque novedoso al coaching lean/IPD para equipos y organizaciones. Su habilidad para entrenar, enseñar y facilitar está definida por una carrera diversa que abarca dos décadas en la industria del diseño y la construcción como gerente comercial de diseño/construcción, pre-constructor y desarrollador/consultor de proyectos y luego propietario de una importante red de salud. Esto se une a los nueve años de experiencia de Christian como estudiante y practicante de construcción esbelta y su compromiso con más de 30 proyectos de IPD en roles de colaborador, líder y entrenador. Christian es un instructor de LCI Improved y Facilitador Certificado de CoreClarity™.

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