Vuelve a lo básico, ¡no hagas el A3 Solo!
- Areli Alvarez Arteaga
- 25 ene
- 3 Min. de lectura
Jim Womack nos recuerda que la creación de un A3 efectivo nunca es una tarea individual. Se trata de un proceso colaborativo que involucra a personas de diferentes niveles y áreas de la organización.
El A3 comienza con un problema o situación que requiere atención. Un mentor, generalmente alguien de un nivel superior, guía al propietario del A3, quien se encuentra más cerca del “gemba”, el lugar donde se genera el valor.
Sin embargo, el propietario del A3, sin importar su nivel, no puede resolver el problema por sí solo. Debe ir al gemba y hablar directamente con todos los involucrados en el problema, ya que la mayoría de los problemas en una organización son resultado de procesos mal definidos o gestionados en diferentes áreas, departamentos y funciones, incluyendo a menudo a clientes y proveedores.
A medida que se desarrolla el A3, se establece un diálogo entre el mentor y el propietario y este diálogo se expande para incluir a todos los que están relacionados con el proceso problemático. Este diálogo aclara gradualmente el problema, su causa raíz, la gama de posibles contramedidas, la mejor contramedida aparente, los pasos que hay que dar (el «quién, qué, cuándo, dónde») para aplicar la mejor contramedida, la comprobación de los resultados y la reflexión necesaria sobre los pasos siguientes (que a menudo conducen a otro A3).
La verdadera magia aquí es que el propietario del A3 asume la responsabilidad de abordar el problema y durante el proceso tiene la autoridad para implementar las contramedidas. Sin embargo, esta autoridad no es una cuestión de jerarquías, sino que se basa en el diálogo y la participación de todas las personas involucradas en el A3, que usualmente son de diferentes áreas y tienen diferentes jefes, y todos participan activamente en la aplicación de las contramedidas que han desarrollado.
Los beneficios del A3 van más allá de la simple resolución de problemas. Este proceso:
● Desarrolla al propietario para convertirlo en un líder de alto nivel. Esta es la razón por la que John Shook utiliza los términos dinámicos «mentor» y «propietario» en su libro “Dirigir Para Aprender” en lugar de términos estáticos como «jefe» y “subordinado”.
● Prepara a los empleados de niveles inferiores para convertirse algún día en líderes Lean. Esto sucede cuando se les asigna la responsabilidad de sus propios A3.
● Fomenta la iniciativa y la proactividad cuando espontáneamente toman la iniciativa de identificar oportunidades de mejora desarrollando A3 para que los evalúen sus mentores.
Deseo a todos los miembros de la Comunidad Lean un rápido éxito en el dominio de las habilidades críticas del pensamiento A3. Pero, por favor, ¡No hagan el A3 solos!
El informe A3: Una historia que guía el cambio
El A3 es una práctica pionera de Toyota que consiste en definir el problema, el análisis, las acciones correctivas y el plan de acción en una sola hoja de papel de tamaño A3.
Pero el A3, no es solo una hoja con datos y cifras, es un pensamiento que se aprende a través del diálogo sobre problemas concretos. Este proceso de resolver problemas y crear mejoras empleando el pensamiento A3 es el núcleo del sistema de gestión de Toyota.
Un informe A3 guía el diálogo y el análisis. Identifica la situación, la naturaleza del problema, el abanico de posibles contramedidas, la mejor contramedida, los medios (quién hará qué y cuándo) para ponerla en práctica, y las pruebas de que el problema se ha se ha abordado realmente.
ACERCA DEL AUTOR. Lean Enterprise Institute
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
