¿Le sucede habitualmente en su empresa que los empleados no consultan los procedimientos y además se quedan obsoletos? Para que esto no se repita, le proponemos que tenga en cuenta los 10 puntos siguientes:
1. Entender qué es un procedimiento y la diferencia con un proceso
Un procedimiento describe la manera de llevar a cabo un proceso o una actividad en la gestión del almacén. Imagínese que quiere hacer una tortilla de patatas. El proceso es “Hacer una tortilla de patatas” y el procedimiento es la receta que usted sigue para cocinar. El proceso es solo uno, pero hay diferentes recetas, procedimientos, que se pueden seguir para ejecutar el proceso. Los procedimientos pueden estar escritos (procedimientos documentados), o conocerse sin que estén escritos (procedimientos no documentados).
Los clientes necesitan que les entreguemos los productos o servicios siempre de la misma manera. Y para ello se definen los procedimientos en una organización, para que todos los empleados, independientemente del turno en el que trabajen o de la experiencia que tengan, realicen los trabajos de la misma forma.
2. Decidir qué procedimientos se redactan y cuáles no
Es importante tener solo los procedimientos necesarios para la empresa, y no caer en el error de ponerlo todo por escrito. Se recomiendan redactar los casos en los que es imprescindible trabajar siempre de la misma manera, para satisfacer los requisitos de los clientes tanto internos como externos.
Tampoco hay que caer en la tentación de conseguir los procedimientos de una empresa parecida a la nuestra y copiarlos porque tendremos una probabilidad muy elevada de que se queden obsoletos en un cajón por no haber contado con el equipo de personas adecuado para su elaboración.
3. Escoger el equipo de personas
Es recomendable que el equipo que redacta un procedimiento esté formado por:
Las personas que participan en el proceso
El propietario del proceso
El responsable de calidad para guiar la reunión
Un administrativo para redactar el procedimiento según las indicaciones del equipo
Hay empresas que contratan una consultora externa para redactar los procedimientos pensando que de esta manera se ahorrarán trabajo. Contar con una consultora no es un error en sí mismo, el error reside en no contar con el personal que trabaja en la empresa.
Las personas que trabajan en el proceso, son las que mejor lo conocen y las que mejor pueden explicar cómo se trabaja actualmente y qué mejoras se podrían incorporar. Por ello es primordial hacerles partícipes en esta fase de redacción de los procedimientos. Además, si se deciden implementar cambios, es muy sencillo incorporarlos porque las mismas personas habrán participado en esta decisión, por lo que la implementación de los cambios será inmediata. Ellos mismos harán de difusores.
4. Formato del procedimiento: cabecera y pie de página
Los procedimientos se redactan en un formato que define la propia empresa. No existe un formato estándar para todas las organizaciones.
Es habitual encontrar formatos que incorporan una tabla en la cabecera de cada una de las páginas ocupando un espacio importante similar al que se muestra a continuación:
En lugar de ocupar tanto espacio, se recomienda utilizar documentos más ligeros. En la cabecera se pone el logo de la empresa y el título del procedimiento y en el pie de página el código del documento, la fecha, el número de edición, el número de página y la frase “Documento únicamente válido en soporte informático” para recordar que los documentos se deben consultar en la intranet porque puede haber cambiado la versión.
En el enlace, puedes encontrar un ejemplo de la primera página del procedimiento “Auditorías internas” en el que se puede ver el encabezado, el pie de página y los apartados del procedimiento que se explican en el siguiente punto.
5. Apartados del procedimiento
Cada empresa define los apartados que tendrá el procedimiento. Se recomiendan los siguientes:
Objetivo. Se indica, de forma resumida, qué es lo que va a explicar el procedimiento. En caso necesario se especifica también el alcance.
Modificaciones. Se especifica qué es lo que ha cambiado respecto de la edición anterior. En la primera edición del documento se pondrá “Primera edición”. No se recomienda poner todo el historial de modificaciones porque el procedimiento va orientado a que el empleado sepa cómo trabajar y con explicarle qué es lo que se ha modificado respecto de la versión anterior es suficiente. Si en algún momento se necesita consultar la evolución de los cambios se podrán revisar las versiones anteriores.
Diagrama de flujo del proceso. Es muy recomendable incluir un diagrama de flujo para tener una visión sencilla de cuáles son los puestos de trabajo que intervienen en el proceso y qué actividades realizan cada uno de ellos.
Desarrollo. En este apartado se describe, de forma detallada, cómo se llevan a cabo cada uno de los pasos identificados en el diagrama de flujo. Debe quedar claro quién hace qué, cuándo, cómo y con qué medios. En ocasiones, se hará referencia a instrucciones concretas para detallar el desarrollo de una actividad o a otros procedimientos.
6. Apartados que no se recomienda incluir en un procedimiento
Teniendo en cuenta que los procedimientos deben tener una estructura sencilla, cuantos menos apartados contengan, más fácil será que el empleado los entienda. Con esta idea de simplicidad, se recomienda no incluir los siguientes apartados, que es habitual encontrar en algunos procedimientos de ciertas empresas.
Alcance. En caso de que sea necesario especificar el alcance, se puede incorporar dentro del objetivo y de esta manera se ahorra un apartado.
Definiciones. No se recomienda incluir este apartado porque podemos tener un concepto definido en un procedimiento y el mismo en otro. El día que se cambie la definición en un sitio, será difícil acordarse de cambiarlo en los demás documentos. Por ello, es mejor tener una intranet con un listado de definiciones. La información está en un solo sitio y siempre estará actualizada.
Tener el apartado “Responsabilidades” es una duplicidad de información ya que en el diagrama de flujo se enumeran estas responsabilidades. Además, puede ser una fuente de error porque cuando se actualice el apartado “Desarrollo” del procedimiento es fácil no acordarse de actualizar también este apartado.
Documentos relacionados. Tener el apartado “Documentos relacionados” es otra duplicidad de información ya que en el desarrollo del procedimiento se hará referencia a los documentos que se necesiten para ejecutar cada una de las actividades. Además, puede ser una fuente de error porque cuando se actualice el apartado “Desarrollo” del procedimiento es fácil que no nos acordemos de actualizar también este apartado.
Los anexos se pueden tratar como documentos independientes y no es necesario incluirlos como parte del procedimiento.
Firmas de edición, revisión y aprobación. Con la tecnología actual, no es necesario recurrir a la firma física de los documentos, en lugar de ello se puede recurrir a un flujo de firmas mediante un gestor documental.
7. Lenguaje de redacción
Los procedimientos se redactan para explicar cómo se debe trabajar. Por ello deben tener una estructura simple y sencilla de entender, y deben estar escritos de forma que cada persona los pueda comprender fácilmente independientemente del nivel de estudios que tenga.
En cuanto a la redacción es aconsejable utilizar frases cortas y evitar frases en voz pasiva del tipo “El material debe ser ubicado con ayuda de la carretilla”; en lugar de ello es preferible escribir “El material se ubica con la carretilla”.
8. Flujo de aprobación
Antes de implementar los procedimientos hay que revisarlos y aprobarlos. Los deben revisar los responsables de aquellas áreas a las que les afecte el proceso descrito. Habrá algunos procedimientos que también tendrán que ser revisados por prevención de riesgos laborales si se incorporan elementos de seguridad y salud en el trabajo.
El aprobador del procedimiento es el responsable del departamento en el que se desarrolla el proceso o la mayor parte de sus actividades en caso de que sea un proceso transversal que abarque dos o más áreas.
9. Implementación y auditoría
Una vez aprobado el procedimiento es el momento de implementarlo. Hay que explicar a las personas los nuevos métodos de trabajo, los motivos por los que se implementan los cambios y asegurarse de que los operarios lo han entendido.
Pasado un tiempo, un mes, por ejemplo, se realizará una auditoría para verificar que se sigue trabajando según el nuevo método establecido.
10. Actualizar los procedimientos
Con el paso del tiempo las formas de trabajar van evolucionando y se van mejorando los procesos. Cuando se quieran modificar los métodos de trabajo, el propietario del proceso debe realizar una nueva versión del procedimiento y una vez aprobada esta nueva versión, asegurarse nuevamente de que los empleados implementan los cambios establecidos. Además, se recomienda que por lo menos una vez al año el autor del procedimiento lo revise para detectar desviaciones o áreas de mejora y compruebe que se sigue trabajando según está establecido en el documento.
Conclusión y siguientes pasos
Los clientes tienen unos requisitos sobre los productos y servicios que suministra nuestra empresa. Los procedimientos se establecen para asegurarnos de que todas las personas de la empresa cumplan estos requisitos. Deben ser documentos ligeros, escritos en un lenguaje sencillo, para que todas las personas los puedan entender y estar escritos en un formato amigable que invite a leerlos. En la redacción de los procedimientos es importante involucrar a algunas de las personas que trabajan en el proceso porque son las que mejor lo conocen y, además, la implementación será mucho más sencilla.
Después de tener los procedimientos implementados, hay que saber qué resultados estamos obteniendo, hay que medir el rendimiento de los procesos. Para ello se recogen los datos de los indicadores que se establecieron en la ficha del proceso y se comparan con los objetivos fijados. En función de estos resultados, se implementarán acciones de mejora o se seguirá observando el proceso. Lo veremos en la siguiente entrega.
ACERCA DEL AUTOR.
Laura Ilzarbe
Doctora Ingeniera por la Technische Universität Berlin, PDG por el IESE, Ingeniera Industrial por la Universidad de Navarra y Black Belt en Seis Sigma por la UPC. Especialista en Gestión de la Calidad y Lean Management en logística y automoción. Quality Manager en MEM-Grupo Daimler. Profesora en la Universitat Politècnica de Catalunya, en la Universitat Internacional de Catalunya y en el ICIL.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®