Implantar la cultura Lean
- Areli Alvarez Arteaga
- 21 jul 2025
- 3 min de lectura
En las formaciones e implantaciones lean realizadas, mi enfoque se basa en tres puntos:
Hoshin – Kanrin o lo que es lo mismo. Un plan de acción de arriba-abajo y de abajo-arriba
El planteamiento del Toyota Kata
Y evidentemente el Tema Humano para vencer la resistencia al cambio
Esto es el inicio, con las buenas prácticas y tiempo, se irá adquiriendo una cultura lean en toda la organización.
Vayamos pues por partes:
Hoshin-Kanrin
En ingles lo han traducido como «Policy Deployment» y en el fondo es un plan de acción por objetivos pero considerando todos los miembros de una organización. Se suelen definir varios niveles del plan:
estratégico
táctico
operacional
En el caso nuestro, construcción, encargados, capataces y algún subcontratista deben participar en el plan operacional.
A continuación se muestra un ejemplo típico. Y en internet hay muchas «templates» gratuitas que nos ayudarán.
Espero poder algún día utilizar esta metodología con la indagación apreciativa. Seguro que es muy potente usar ambos planteamientos.
Toyota Kata
Es el esfuerzo hacia condiciones objetivo mediante rutinas de mejora (Improvement Kata) lo que hemos llamado lean manufactoring” Mike RotherAdemás el autor también destaca la importancia de crear rutinas para enseñar a los miembros de una organización. Las denomina «Coaching Kata»
Por tanto resumiendo se basa en que la organización adquiera unos hábitos-rutinas de mejora y unas rutinas de aprendizaje.
Pero hay otra peculiaridad. No defines un objetivo, defines una Condición Objetivo (Target Condition).
Un objetivo es un resultado y una condición objetivo es la descripción de un proceso operando de un forma deseada para conseguir un resultado.
En el fondo lo que visualizas es un forma de trabajar futura de tu empresa o obra. Incluso a nivel humano tiene su símil. Se podría considerar por ejemplo “Buscar la independencia financiera” o “Ser eficiente en la gestión de tus recursos”.
Para ello visualizaré dos gráficos:
El primero no funciona. Y si se produce una mejora de este estilo (en japonés llamado Kaikaku) no es sostenible en el tiempo.
Por tanto hemos de definir puntos intermedios para llegar a la condición objetivo y confirmar que los avances son seguros. Para ello define el “Improvement Kata” con las 5 preguntas:
1. ¿Qué es la condición objetivo? (El desafío)
2. ¿Cúal es la condición actual?
3. ¿Qué obstáculos nos impiden ahora alcanzar la condición objetivo? ¿Con cuál de ellos empezamos?
4. ¿Cúal es el siguiente paso? (Inicio ciclo PDCA)
5. ¿Cuando analizaremos lo que hemos aprendido de este paso?
Y en cada avance si ha funcionado se estandariza.
En el primer congreso de Lean Construction en 2011 ya hablé de este libro, por que era un poco revolucionario. Entre otras cosas por ejemplo se carga los workshops por que expone que no son sostenibles en el tiempo. Pues con el paso de los años se celebran congresos y hay consultoras americanas del sector que lo ofrecen al sector construcción. Por cierto, ya está la versión en castellano del libro y otros dos libros de implantación. Y Mike Rother viene a menudo a Europa a ofrecer seminarios.
Jeff Liker y Mike Rother son defensores de ambos planteamientos. Una prueba es el siguiente artículo con el título Why Lean Programs Fail.
Ahora solo falta rellenar el Hoshin de conceptos, principios y herramientas lean y empezar a implantar la cultura lean en tu organización. ¿A qué esperáis?
Y el tema humano lo dejo para las formaciones y clientes. Es mi “approach” particular.
Muy recomendable leer este post junto a éste anterior.
Un objetivo sin un plan es solo un deseo. Antoine de Saint-ExuperyACERCA DEL AUTOR. https://construccionlean.com/
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
