Arregla el equipo antes de arreglar el proceso.
- Areli Alvarez Arteaga
- 21 jul
- 6 min de lectura
ARTÍCULO – Los problemas de rendimiento suelen abordarse como problemas de proceso, pero en muchos casos, la causa raíz reside en otro lugar. El autor reflexiona sobre un problema recurrente, aunque a menudo ignorado.
Texto: Rémi Pigeol
Hace unos años, dirigía una planta de reacondicionamiento que operaba en dos turnos: mañana y tarde. Ambos equipos estaban comprometidos, con líderes y operarios que participaban activamente en actividades Kaizen, y la resolución de problemas era parte del trabajo diario. Sin embargo, el progreso seguía siendo limitado. Algo no funcionaba. Los resultados eran aceptables, pero parecían haberse estancado. La fábrica estaba en funcionamiento, pero no avanzaba realmente.
Para abordar la situación, investigamos el proceso: la combinación de vehículos, la nivelación de la producción y el cumplimiento de los estándares. Dedicamos tiempo a observar el trabajo, a menudo situándonos justo detrás de las estaciones de trabajo, observando el flujo y hablando con los equipos en el gemba.
No encontramos ningún problema importante durante el proceso. Así que la pregunta seguía en pie: ¿por qué un sistema con equipos comprometidos no mejoraba? Nada explicaba realmente lo que estábamos viendo.
Cuando finalmente decidimos cambiar de enfoque y empezamos a prestar más atención al funcionamiento de los equipos, surgió algo más. Los dos líderes de equipo no colaboraban realmente. No había conflictos abiertos ni discusiones, pero tampoco una verdadera cooperación. Cada líder se centraba en su propio equipo, lo que, con el tiempo, generó una sutil forma de competencia.
Cada equipo quería obtener mejores resultados. En el tablero, la gente, naturalmente, miraba primero su propia columna. La otra se convirtió en una clasificación informal, lo que provocó que el comportamiento de los demás se deteriorara. A veces se preferían las opciones más sencillas, no siempre se respetaba la nivelación prevista y las buenas soluciones ideadas por un equipo no se compartían con el otro.
Poco a poco, la mentalidad colectiva se fue erosionando. Los dos equipos comenzaron a comportarse como grupos separados y el objetivo común de la empresa —servir al cliente— pasó a un segundo plano. Creíamos que teníamos un problema de proceso; en realidad, teníamos un problema de equipo.
A partir de ese momento, cambiamos nuestro enfoque y replanteamos la forma en que los equipos trabajaban juntos. Y fue entonces cuando las cosas empezaron a cambiar.
Al principio, no fue fácil. La gente seguía apegada a su propio equipo y a los resultados. Las discusiones a veces eran tensas, y era evidente que reconstruir la confianza llevaría tiempo. Recuerdo una situación en la que teníamos retrasos recurrentes en vehículos que requerían intervenciones mecánicas más largas. Estos trabajos solían comenzar durante el turno de la mañana, pero no se terminaban antes de que el equipo de la tarde tomara el relevo.
El problema no radicaba en la complejidad de las tareas, sino en el relevo. El equipo de la mañana se detenía en un punto determinado, pero el estado exacto del vehículo, las dificultades encontradas y los siguientes pasos cruciales no siempre se compartían con los compañeros del turno de la tarde. Como resultado, el equipo de la tarde a menudo tenía que dedicar tiempo a comprender mejor la situación —a veces incluso repitiendo las comprobaciones, «por si acaso»— antes de poder continuar trabajando.
Para fomentar la cooperación entre los dos equipos, implementamos una práctica sencilla. Antes del cambio de turno, el jefe de equipo y un operario del equipo de la mañana repasaban brevemente con el equipo de la tarde el estado de las tareas pendientes, centrándose en lo que se había hecho y en lo que seguía siendo fundamental.
Enseguida vimos el impacto: el equipo de la tarde pudo reanudar el trabajo sin dudarlo, evitar retrabajos innecesarios y completar más vehículos durante su turno. Esto se tradujo en un aumento de la producción de aproximadamente un 5 %, sin necesidad de aumentar la capacidad.
Gradualmente, la competencia dio paso a la cooperación y, sin cambiar fundamentalmente el proceso, el rendimiento comenzó a mejorar de nuevo.
Esta experiencia me marcó porque me reveló algo esencial. En la industria, dedicamos mucho tiempo a mejorar procesos, flujos, estándares y operaciones, pero el rendimiento del sistema también depende de algo mucho más frágil: la inteligencia colectiva del equipo.
Cuando los equipos trabajan juntos, con el tiempo desarrollan un profundo conocimiento de su labor. Saben dónde suelen surgir los problemas, reconocen las señales de alerta temprana y desarrollan reflejos compartidos para responder con rapidez. Este conocimiento no siempre está plasmado en normas; reside en el propio trabajo, en forma de gestos, interacciones y experiencia acumulada.
He llegado a ver un sistema industrial como una orquesta. Los músicos pueden ser talentosos, pero si no tocan juntos, la música no sonará bien. Una fábrica no es diferente: los estándares son la partitura, las máquinas son los instrumentos, pero lo que hace que el sistema funcione es la capacidad del equipo para trabajar en conjunto. Cuando existe esa coordinación, el trabajo fluye; cuando desaparece, ni siquiera una buena partitura es suficiente.
Al reflexionar sobre mi tiempo en esa organización, he visto que este mismo patrón aparece de diferentes formas: a veces como falta de coordinación, a veces como falta de alineación y a veces como decisiones que parecían lógicas pero que se tomaron demasiado pronto.
Por ejemplo, al inaugurar una nueva planta, nos vimos sometidos a una fuerte presión para aumentar la producción rápidamente. La empresa había realizado una inversión significativa y alcanzar el punto de equilibrio cuanto antes era una prioridad clara. A medida que aumentaba el volumen de producción, decidimos implementar un segundo turno. En teoría, esto tenía todo el sentido del mundo; sin embargo, en la práctica, no fue así, porque el primer equipo aún no estaba consolidado. Algunas habilidades clave seguían estando distribuidas de forma desigual, las situaciones imprevistas no siempre se gestionaban correctamente y los principios básicos (5S, resolución de problemas, TPM, etc.) no se aplicaban de forma sistemática.
Al lanzar el segundo equipo, no aceleramos el rendimiento, sino que aumentamos la inestabilidad. Esto se hizo dolorosamente evidente durante las visitas al lugar de trabajo. Los mismos problemas aparecían en ambos equipos, a veces con ligeras variaciones. En lugar de tener un solo equipo aprendiendo y mejorando, ahora teníamos dos equipos luchando en paralelo. Nos llevó tiempo comprender que habíamos omitido un paso crucial. Antes de escalar, deberíamos haber estabilizado el equipo.
A veces, aunque se tenga un método establecido y se haya implementado una mejora, las cosas siguen sin funcionar. En una planta, habíamos trabajado en la compleja operación de reemplazar una correa de distribución. Mediante una iniciativa Kaizen, logramos reducir el tiempo de operación de aproximadamente seis horas a unas dos. El método se definió y documentó, y se capacitó al personal.
En teoría, el problema estaba resuelto, pero en la práctica, los resultados fueron muy diferentes. Algunos vehículos se terminaron cerca del plazo previsto de dos horas, mientras que otros seguían tardando mucho más. El flujo de trabajo seguía siendo inestable y se formaban largas colas frente a la estación.
Durante una visita al lugar de trabajo, observamos que diferentes operarios realizaban la misma operación. El estándar existía, pero se interpretaba de forma distinta: se omitían algunos pasos, otros se ejecutaban en una secuencia diferente, y pequeñas variaciones se acumulaban generando retrasos significativos.
El problema no radicaba en el método en sí, sino en la falta de un entendimiento común sobre cómo aplicarlo. Para solucionarlo, reunimos al equipo en torno al trabajo. Los operarios comenzaron a observarse entre sí, a analizar las diferencias que detectaban y a consultar el estándar para aclarar los aspectos realmente importantes. Poco a poco, se pusieron de acuerdo en una forma común de realizar la operación; esta vez, no porque estuviera estipulado en el estándar, sino porque lo habían comprendido colectivamente.
Efectivamente, en poco tiempo, el rendimiento se volvió más consistente. La variabilidad disminuyó, el flujo mejoró y las mejoras obtenidas con el kaizen inicial finalmente se hicieron visibles a nivel del sistema. La solución técnica había estado presente desde el principio; lo que faltaba era la alineación del equipo en torno a ella.
Con el tiempo, una idea se hizo evidente. La mayoría de las veces, buscamos soluciones en los procesos porque son visibles, medibles y más fáciles de modificar. Pero detrás de cada proceso, siempre hay un equipo que aprende, comparte, desarrolla reflejos comunes y cultiva la inteligencia colectiva.
Cuando esta dinámica funciona, el sistema es robusto. Los problemas se detectan antes, las soluciones surgen con mayor rapidez y el rendimiento mejora de forma constante. Cuando no funciona, incluso el mejor proceso se vuelve frágil.
Con el tiempo, he aprendido a hacerme una pregunta cuando el rendimiento empieza a decaer: ¿es realmente el proceso o es el equipo?
ACERCA DEL AUTOR.
Rémi Pigeol
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
