Las organizaciones de alto rendimiento no gestionan con más esfuerzo, sino con mayor rapidez.
Cómo construir una organización de alto rendimiento que perdure
Hace once años, mi colega Bill Remy escribió que una organización de alto rendimiento es fácil de identificar, pero difícil de construir. Tenía razón en ambos aspectos. Basta con recorrer sus instalaciones para percibirlo: un ritmo controlado, personas que comprenden la estrategia y su papel en ella, y problemas que se resuelven en lugar de volver a explicarse cada semana. Remy ofreció a los líderes cinco puntos de partida: centrarse en los objetivos clave, planificar y ejecutar con disciplina, estandarizar los procesos de gestión, medir e informar sin titubear, y desarrollar la capacidad de aprender y seguir adelante.
Todas esas afirmaciones siguen siendo válidas. Lo que ha cambiado es la velocidad a la que tienen que funcionar.
En 2015, una planta podía funcionar con actualizaciones periódicas y aun así considerarse bien gestionada. Hoy en día, la demanda cambia semanalmente, los plazos de entrega a los clientes se reducen día a día y la mayoría de los operadores no gestionan una sola planta, sino una red. Los cinco principios fundamentales no se sustituyeron, sino que se vieron sometidos a una presión que la mayoría de los sistemas de gestión nunca estuvieron diseñados para soportar.
Tres turnos separan a las organizaciones de alto rendimiento que siguen ganando a ese ritmo, y los tres se reflejan en la cuenta de resultados, no solo en la planta de producción.
Tratan los problemas como información, no como confesiones.
La mayoría de las empresas afirman que quieren que los problemas se detecten a tiempo. Luego, un envío se retrasa y la primera pregunta que surge es: "¿Quién es el responsable?". Aumentan los desperdicios: "¿Quién lo causó?". Un proyecto se estanca: "¿Quién no cumplió con lo prometido?".
La gente aprende rápido. Las malas noticias generan atención, la atención genera presión, así que los problemas se suavizan, se explican o se ocultan hasta que alguien encuentra una solución. El sistema está entrenando a las personas para gestionar el mensaje en lugar de la operación, y cada día que pasa, la solución se vuelve más costosa.
Las organizaciones de alto rendimiento se hacen una pregunta diferente: no "¿quién causó esto?", sino "¿qué nos está diciendo el sistema?". Un envío tardío, horas extras recurrentes, un supervisor que siempre está apagando incendios... eso no es ruido. Es la planta comunicándose. Cuando los líderes lo abordan de esta manera, las malas noticias se propagan rápidamente en lugar de lentamente, y los problemas se vuelven más económicos de solucionar porque se detectan antes.
Utilizan la velocidad para exponer el desperdicio, no para trabajar más rápido.
Cuando los ejecutivos oyen «reducir el tiempo del ciclo a la mitad», suelen entender «presionar más a la gente». Pero rara vez esa es la verdadera oportunidad. Si se le pide a una organización que reduzca el tiempo de entrega de un producto, la espera, las colas, las aprobaciones, las transferencias, las correcciones... todo se hace evidente. En la mayoría de los procesos, muy poco del tiempo transcurrido genera valor. El coste indica cuánto se pierde en un proceso. El tiempo indica dónde y por qué.
Un proceso de seis semanas con solo tres días de trabajo efectivo no es un problema laboral. Es un problema de flujo, y los problemas de flujo trascienden las líneas departamentales, razón por la cual las métricas departamentales en la mayoría de los cuadros de mando nunca los detectan. La pregunta correcta para la dirección no es "¿cómo hacemos que cada paso sea más eficiente?", sino "¿por qué esto tarda tanto?". La velocidad no crea la fricción; simplemente hace que sea imposible seguir ocultándola.
Gestionan el flujo, no la utilización.
El mal hábito más persistente en la gestión de operaciones es confundir una alta utilización con una alta productividad. Si se mantiene ocupada a toda máquina y a toda persona, el resultado es más trabajo en curso, colas más largas, más urgencia, más horas extras y, en consecuencia, incumplimiento de los compromisos con los clientes, porque todos estaban ocupados y nada fluía.
La actividad es local. El flujo es a nivel empresarial. A los clientes no les importa si un departamento alcanza el 95 % de utilización. Les importa si obtuvieron lo que querían, cuando lo querían, con la calidad y el precio acordados. Por lo tanto, la pregunta cambia de nuevo: no es «¿cómo mantenemos ocupado este recurso?», sino «¿qué impide que el valor llegue al cliente?». A veces, la decisión correcta es que un recurso permanezca inactivo. Otras veces, se trata de lotes más pequeños. El objetivo nunca fue maximizar la actividad. Es maximizar la velocidad a la que la empresa crea valor.
La infraestructura que convierte estos tres turnos en una cifra en su estado de resultados.
Estos tres aspectos —la información sobre los problemas, la velocidad como herramienta de diagnóstico y el flujo por encima de la utilización— se basan en el mismo principio: una visibilidad actualizada, no histórica. Ese es el vacío que cubre un sistema de gestión digital.
El tablero visual diario seguirá vigente, y la disciplina que lo respalda continúa siendo fundamental. Lo que aporta la tecnología digital es mayor alcance y rapidez. Una señal proveniente de una línea de producción llega al responsable que la necesita durante el mismo turno en que se produjo, no hasta la siguiente reunión de estado. La escalada de problemas sigue un procedimiento definido en lugar de depender de un calendario. Los responsables dedican menos tiempo a conciliar hojas de cálculo y más tiempo a la limitación que realmente afecta la productividad esta semana.
Cuantifícalo, porque esa es la pregunta que un ejecutivo de manufactura debería hacerse antes de aprobar cualquier cosa: recuperar menos de un punto de tiempo de actividad en una planta de tamaño mediano puede valer cientos de miles de dólares en producción anual. Una fracción de punto de reducción de desperdicio protege el margen de materiales a gran escala, y se multiplica en una red de múltiples sitios. Un fabricante farmacéutico aumentó la productividad un 17% rediseñando solo el ritmo de gestión : revisiones diarias de desempeño, resolución de problemas por hora, retroalimentación en tiempo real, sin inversión de capital, sin cambios de personal. SPX Technologies incorporó la misma disciplina en un modelo de mejora continua basado en Lean: resolución diaria de problemas, líderes capacitando en el piso en lugar de gestionar desde la sala de conferencias, rendición de cuentas visual que se extendió a todos los sitios. El resultado no fue una iniciativa cultural. Fue un resultado de margen que comenzó con el rediseño del sistema subyacente a la cultura.
Una organización de alto rendimiento nunca se trató de actitud. Se trata de un sistema de gestión , adaptado a la velocidad real a la que el negocio debe operar, y para la mayoría de las empresas con múltiples sedes, eso ahora significa digital.
Cuánto vale esto y por dónde empezar
No es necesario digitalizarlo todo desde el primer día. Lo que se necesita es saber con precisión dónde el sistema actual oculta un problema, retrasa la toma de decisiones o implica pagar a los empleados para que parezcan ocupados en lugar de para que produzcan. Esta es una pregunta de diagnóstico con una respuesta económica, y es el punto de partida ideal antes de cualquier conversación sobre tecnología.
La digitalización potencia la disciplina, no la crea. Si los fundamentos de la gestión aún no son sólidos, ese es el primer paso, no el segundo. Pero para los operadores que ya cuentan con los fundamentos y siguen perdiendo tiempo debido a señales lentas y sitios desconectados, podemos demostrarles el retorno de la inversión de un sistema de gestión digital en cuestión de semanas, no de trimestres, utilizando sus datos, no un referente genérico.
Si desea ver cómo se aplicaría este sistema a su operación —los datos específicos de tiempo de actividad, desperdicio y capacidad de liderazgo que un sistema de gestión digital pondría en juego— programemos una sesión de trabajo. Complete el formulario a la derecha de esta página. Yo proporcionaré el marco de trabajo; usted aportará sus datos.
ACERCA DEL AUTOR.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
