Los cinco ingredientes que hacen a un gran líder
- Areli Alvarez Arteaga
- hace 2 horas
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Identificar y formar a los futuros líderes es una tarea fundamental: constante, crítica y exigente. La demanda de un liderazgo eficaz en todos los sectores es hoy mayor que nunca. Por ello, no sorprende que el mercado de la formación y el desarrollo esté en auge y creciendo rápidamente, con una inversión corporativa total que se prevé que se duplique, pasando de 75.000 millones de dólares a 150.000 millones en tan solo los próximos seis años.
Lo sorprendente, sin embargo, son los decepcionantes retornos que las empresas están obteniendo de estas inversiones, reflejados en una reciente encuesta de Gallup que muestra descensos significativos tanto en el compromiso de los empleados como en la confianza en el liderazgo. Dos tercios (67%) de los empleados afirman no estar comprometidos con sus trabajos, y uno de cada cinco (17%) está activamente desvinculado. En cuanto al liderazgo, dos tercios (65%) renunciarían a un aumento de sueldo o un ascenso a cambio de un nuevo líder, y de los que renunciaron el año pasado, ocho de cada diez (80%) citaron problemas con sus supervisores como la razón principal. En nuestra experiencia trabajando con empresas manufactureras, un factor importante que contribuye a los problemas de rotación o absentismo en la planta de producción es la insatisfacción con el supervisor o la gerencia.
Houston, tenemos un problema con el desarrollo del liderazgo.
Pero hay un lado positivo, y tiene que ver con la historia. No se trata de un alunizaje, sino simplemente del hecho de que las empresas de todo tipo y tamaño siempre han tenido dificultades para identificar y capacitar a sus futuros líderes. Esto significa que muchas mentes brillantes que nos precedieron profundizaron en estos temas y propusieron soluciones.
De hecho, una búsqueda rápida en Google de "desarrollo de liderazgo" lo confirma con más de tres mil millones de resultados. Irónicamente, el programa de liderazgo más eficaz en la historia empresarial, el marco Training Within Industry (TWI), desarrollado por el Departamento de Guerra de EE. UU. durante la Segunda Guerra Mundial, reduce el alcance a solo tres componentes: cómo instruir (TWI Job Instruction), cómo liderar (TWI Job Relations) y cómo mejorar un proceso (TWI Job Methods). El programa TWI lo desglosa aún más en estos cinco ingredientes esenciales del liderazgo:
Conocimiento del trabajo
Conocimiento de las responsabilidades
Habilidad para liderar
Habilidad para instruir
Habilidad en la mejora de procesos
Camino hacia la mejora
La mejora, como siempre, comienza por reconocer e identificar las deficiencias, y muchos fabricantes pequeños y medianos tienen dificultades para detectar estos problemas debido a que las percepciones y prácticas arraigadas tienden a nublar la visión. Pero si las empresas quieren revertir estos resultados de las encuestas, necesitan eliminar estos puntos ciegos y realizar una debida diligencia interna sobre su proceso y estrategia de selección de supervisores o líderes. Siendo sinceros, los enfoques son muy diversos y lo que suele ocurrir es que los empleados más destacados son ascendidos a puestos de liderazgo mejor remunerados porque la empresa quiere conservar un activo invaluable.
Lo que las empresas no comprenden al hacer esto es que, en muchos casos, están devaluando ese activo y causando daños colaterales al equipo en general. De ahí las preocupantes tendencias de compromiso. ¿La conexión? Muchos de estos colaboradores individuales que se convierten en supervisores llegan a sus puestos de gestión con un sólido conocimiento del trabajo y las responsabilidades (ingredientes 1 y 2 del modelo TWI), pero carecen de la experiencia y las habilidades necesarias para liderar, instruir, desarrollar y mejorar (ingredientes 3, 4 y 5 del modelo TWI). Este desequilibrio se hace evidente rápidamente porque los empleados valoran y necesitan un buen liderazgo. Cuando no está bien, nadie se beneficia. El gerente que fue ascendido agradece el reconocimiento, pero se ve inmediatamente inmerso en una situación incómoda porque sabe que las nuevas responsabilidades de supervisión lo superan.
Un manual de estrategias probado y eficaz para el rescate.
El marco TWI tiene sus raíces en principios del siglo XX, en las enseñanzas de uno de los primeros líderes de Bethlehem Steel. En 1940, en plena Segunda Guerra Mundial y con el reclutamiento militar obligatorio, el Departamento de Guerra estableció oficialmente el servicio de Capacitación en la Industria (TWI, por sus siglas en inglés) para garantizar que las operaciones de fabricación esenciales siguieran satisfaciendo la demanda a pesar de la escasez de mano de obra. Esta iniciativa reunió a los académicos y profesionales más brillantes para idear y documentar cómo enseñar a las personas a adquirir nuevas habilidades y convertirse en líderes eficaces con mayor rapidez que nunca. Su éxito fue tal que TWI se convirtió en la base del proceso Kaizen/mejora continua, y reconocidas empresas de producción ajustada como GE y Toyota construyeron sus estrategias globales de desarrollo de liderazgo desde cero, basándose en la filosofía TWI.
Analicemos con más detalle los cinco ingredientes esenciales del liderazgo TWI:
Conocimiento del trabajo.
Esto es sencillo. Si eres supervisor en una fábrica de aires acondicionados, necesitas ser un experto no solo en el funcionamiento de las unidades, sino también conocer a fondo su construcción, incluyendo cada componente interno y externo, así como cualquier tecnología integrada.
Conocimiento de las responsabilidades.
Siguiendo con el mismo ejemplo, esto implica comprender a fondo el funcionamiento de toda la fábrica de aire acondicionado; es decir, saber qué hace cada área. ¿Quién instala los componentes electrónicos? ¿Quién establece las políticas y los procedimientos y cuáles son? ¿Quién ayuda con los problemas de la cadena de suministro? ¿Cómo obtenemos los materiales? Los líderes deben servir como guía interna de su equipo y establecer relaciones de colaboración con otros líderes sénior.
Habilidad para liderar.
Existen muchas definiciones de un líder hábil, pero una que siempre ha resonado proviene de Jeff Immelt, quien afirmó que la verdadera habilidad reside en obtener la cooperación voluntaria de los demás. Al igual que estos ingredientes de TWI, precisos, sencillos y muy ciertos. El objetivo es lograr que las personas deseen seguir, en lugar de seguir por obligación, pero esto implica dedicar tiempo a conocer las diferentes personalidades y estilos de trabajo de los miembros del equipo.
Habilidad para instruir y desarrollar.
Aquí es donde el empleado estrella que asciende puede realmente destacar. Por lo general, llegan a sus puestos directivos con un conocimiento profundo de su trabajo, expertos en lo que hacen. Pero, ¿pueden capacitar y transmitir eficazmente sus conocimientos para motivar a un individuo o equipo a desarrollar sus habilidades? Ambas disciplinas son bastante diferentes; instruir requiere distintas habilidades interpersonales y paciencia a medida que las personas avanzan en su proceso de aprendizaje.
Habilidad para la mejora de procesos.
Los supervisores que no solo prometen apoyar a sus empleados, sino que lo demuestran con acciones concretas, se ganarán su confianza, credibilidad y respeto con mayor rapidez. Los líderes nunca deben subestimar la importancia de hacerles saber a sus empleados que siempre están buscando maneras de impulsar mejoras que faciliten sus tareas diarias, desde las más rutinarias hasta las más importantes.
Es hora de actuar.
Retener a los buenos empleados es fundamental, y el hecho de que tantos se sientan cómodos expresando su descontento con sus supervisores demuestra que nos encontramos en una encrucijada importante en la evolución de cómo se seleccionan los líderes. Las viejas formas de hacer las cosas ya no funcionan y es hora de un cambio. La ventaja del enfoque TWI es que somete a los líderes potenciales a este filtro de cinco ingredientes, y si la persona solo destaca en los ingredientes 1 y 2, el programa se puede personalizar para centrarse en los ingredientes 3 a 5. Ahora es un buen momento para que los fabricantes examinen sus modelos de desarrollo de liderazgo y coaching para ver cómo pueden lograr mejores resultados. Programas como la Academia de Supervisores de TBM son un buen primer paso para ayudar a las empresas a desarrollar líderes desde la planta de producción.
ACERCA DEL AUTOR. https://tbmcg.com/resources/
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
