La implementación de nuevas tecnologías y prácticas de gestión está de moda en las empresas que buscan estar al filo de la navaja en la excelencia operativa. Si bien este impulso de mejora es fundamental para que las empresas se mantengan competitivas en sus industrias, los gerentes idealistas pueden correr el riesgo de enamorarse de las posibilidades de las nuevas innovaciones y terminar sin implementarlas.
A continuación les propongo una serie de consejos prácticos para gerentes que buscan implementar una nueva práctica en su negocio de manera que realmente genere valor para la empresa a largo plazo.
1. No te concentres en el sueño (por ahora)
El primer y mayor riesgo de implementar nuevas prácticas es no abordar los esfuerzos de implementación de manera práctica. El deseo de innovar suele ser el impulsor de la mejora empresarial y, como tal, los gerentes que buscan hacerlo a menudo corren el riesgo de centrarse demasiado en los grandes beneficios potenciales a largo plazo en lugar de lo que se puede lograr a corto plazo.
En última instancia, los sueños idealistas se enfocan en lo que las nuevas prácticas podrían crear para la organización, en lugar de crear metas sólidas y alcanzables para el proyecto de implementación.
Como saben los defensores de Lean Construction; los planes sólidos solo se pueden crear a partir de metas sólidas. Los proyectos de implementación que olvidan esta información clave a menudo terminan funcionando por encima del costo planificado, sin cambios percibidos en términos de una mayor eficiencia operativa.
2. Entrar lento, salir rápido
Considere al piloto de carreras que tiene que dar un giro cerrado en una carrera. El conductor puede verse tentado a llevar la mayor velocidad posible sin dejar de tomar la curva, pero hacerlo podría sacrificar su capacidad de llevar esa velocidad en el resto de la pista.
Dado que el objetivo del conductor no es solo tomar la curva lo más rápido posible, sino conducir toda la carrera lo más rápido posible, es fundamental que el conductor ingrese a la curva con la velocidad correcta que colocará al automóvil en la mejor posición posible para acelerar tanto como sea posible en una recta o conducir en la siguiente curva de la manera más eficiente posible.
Por lo tanto, los conductores de autos de carreras tienen el dicho " Entrar lento, salir rápido ". Tómese el tiempo necesario para establecer una base sólida a partir de la cual pueda acelerar.
3. Comience con algo pequeño
Su objetivo al implementar una nueva tecnología o práctica debe ser "obtener una victoria". Cuanto más pequeña es la escala, más fácil se vuelve. Las pequeñas ganancias que crean valor incentivan las mejoras graduales y aumentan gradualmente el alcance de la mejora futura, convirtiéndose en mayores ganancias. Cuanto menor sea la escala de los proyectos iniciales, más fácil será obtener una "primera victoria". Sin la primera victoria, los esfuerzos combinados y el éxito nunca se pueden lograr.
Comenzar poco a poco no solo es esencial para obtener la "primera victoria", sino que también hace que sea más fácil reducir el alcance de los proyectos a las personas y los recursos de su organización con más probabilidades de éxito.
4. Hazlo sencillo
Así como es importante comenzar de a poco, también es de vital importancia comenzar de manera simple y sencilla. Si los esfuerzos de implementación se realizan a pequeña escala, pero la tecnología es demasiado complicada, la adopción generalizada en la organización es imposible.
Un diseño complicado es muy fácil: el desafío no es crear un sistema que funcione, sino crear el sistema lo más simple posible que funcione. La simplicidad no solo facilita que otras partes de su organización adopten nuevas prácticas, sino que también facilita la creación de una base sólida para estandarizar y mejorar continuamente.
5. Estandarizar
La estandarización es esencial para la mejora continua, que a su vez es esencial para la excelencia operativa. El problema con la estandarización de tareas es que los esfuerzos de estandarización a menudo provienen de arriba hacia abajo en la organización en un esfuerzo por restringir el trabajo en lugar de empoderarlo.
Las empresas Lean no hacen esto. En lugar de crear estándares en un esfuerzo por restringir el trabajo, los estándares se hacen en un esfuerzo por describir el trabajo en términos tan simples y precisos como sea posible, permitiendo a los trabajadores tener una comprensión más clara y universal del trabajo. A su vez, esto les permite trabajar de manera más eficiente y, en última instancia, mejorar los estándares en versiones más nuevas y eficientes hechas con las experiencias de los propios trabajadores.
Para lograr esto, los estándares no solo deben describirse de la manera más simple y comprensible posible, sino que también deben ser creados por las personas que realizan el trabajo, no por los supervisores. Esto no solo les permite a los trabajadores crear estándares más eficientes utilizando sus experiencias reales, sino que también les da una mayor propiedad del sistema, dándoles un mayor incentivo para mejorar el estándar en el futuro. Esto, una vez más, destaca la importancia de elegir a las personas adecuadas en los esfuerzos de implementación.
6. Mejora continua
El paso final para integrar una nueva práctica de gestión y esforzarse por lograr la excelencia operativa es la mejora continua de los estándares elaborados a partir de implementaciones inicialmente exitosas.
El principal desafío de la mejora continua desde la perspectiva de la gestión (siempre que haya creado una cultura de mejora continua al capacitar a los trabajadores) es encontrar el nivel adecuado de participación de los supervisores. Como se indicó anteriormente, los estándares deben desarrollarse orgánicamente para permitir a las personas que los utilizan, pero si no se controlan por completo, no necesariamente se guiarán hacia la creación de las necesidades finales de gestión de resultados.
Para capacitar a los trabajadores mientras se mantiene la dirección de la organización, se puede adoptar el principio de “la intención del comandante”. La intención del comandante no se preocupa por lo que debe hacerse, sino por lo que debe lograrse. Al definir solo los resultados necesarios de un proceso, los trabajadores pueden descubrir los detalles del proceso (y, por lo tanto, la ruta más eficiente) mientras siguen haciendo el trabajo que sirve a los objetivos generales de la organización.