La segunda pregunta más frecuente que surge es si los modelos de desempeño de BIM desarrollados están en contradicción con los niveles de madurez de BIM de UK. La respuesta corta es “no”, pero es mucho más interesante una respuesta más detallada y posiblemente un poco controvertida. Este episodio compara el Modelo de madurez de BIM de Bew-Richards (UK) con los modelos de desempeño de BIM desarrollados como parte del Marco de trabajo BIM. La comparación destaca los beneficios de separar los modelos de estrategia, específicos de país, de los modelos de desempeño, independientes del país en que se apliquen, y cómo ambos son necesarios en cualquier mercado.
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En primer lugar, en este post se presentan los modelos de madurez/desempeño y después se comparan sus atributos principales en una simple tabla, seguida de una breve explicación. Para hacer este episodio posible, se ha pospuesto la discusión en profundidad de algunas partes para futuros post (p. ej. análisis de conformidad versus evaluación de desempeño) y se remite a las notas al pie de página para un análisis con mayor detalle.
LA CUÑA
El modelo de madurez de UK – también conocido como el modelo iBIM (el nombre del nivel más alto) o la Cuña de BIM (debido a su famosa forma) – fue desarrollado por Mark Bew y Mervyn Richards en 2008 [1]. Hay muchas versiones del modelo básico con diferencias sutiles pero significativas; el que se muestra a continuación (Fig.1) [2] apareció en el informe de UK Government Construction Client Group (GCCG) en 2011:
Esta imagen, ya omnipresente, es una clara encarnación de la estrategia de BIM de UK y sus iniciativas de amplio rango para la industria. En su forma básica, el modelo incluye 4 niveles cuyas definiciones son estables (para los niveles 0 y 1), en estabilización (para el nivel 2) y aún por estabilizar (para el nivel 3) [3].
Desde su primer desarrollo, el Modelo de madurez de BIM se ha establecido como un componente clave de la política de difusión nacional (UK). Ahora es muy difícil aislar los niveles de BIM de otras estrategias (p. ej. Soft Landings), flujos de trabajo (p. ej. RIBA Plan of Work), roles (p. ej. Gestor de Información), y protocolos (p. ej. la versión de UK de COBie [4]) del sector de la construcción centradas en UK. Aplicada de forma más amplia sin los componentes específicos de UK, la Cuña de BIM pierde mucha de su fortaleza aunque todavía se puede usar para la definición de los objetivos a largo plazo de los diversos agentes implicados. Es un modelo con final abierto, optimista que – incluso gráficamente – invita a los demás a imaginar niveles posteriores [5], y añadir capas de significado [6] sobre aquellos ya definidos.
El principal defecto del Modelo de madurez de BIM es que no es un modelo de madurez en el sentido estricto de la palabra [7]. Una descripción más precisa sería un modelo de estrategia, un modelo de política o un mapa de ruta para el sector. Esto es debido a la estructura y las definiciones evolutivas de los niveles de BIM que los hace inapropiados para la evaluación de la difusión de BIM en los mercados o el desempeño de BIM en una organización:
Los Niveles de BIM (especialmente los niveles 2 y 3) actúan como contenedores para múltiples guías, estándares y otros componentes de política. Podemos evaluar en base a cada componente del contenedor (p. ej. evaluar la conciencia de, o la conformidad con PAS1192-2:2013 o Soft Landings) pero no podemos evaluar en base al contenedor como un todo, especialmente cuando existen componentes que se actualizan continuamente y aun se siguen añadiendo otros nuevos.
Los Niveles de BIM no se pueden usar – y probablemente nunca fue su intención – para evaluar las capacidades de los individuos, organizaciones o equipos. A pesar de que en el informe de GCCG (2011, pág. 16) se hace referencia a él como un ‘índice de madurez’, el modelo iBIM no incluye las métricas de evaluación necesarias. Es decir, los Niveles de BIM no se pueden usar para establecer la capacidad de las organizaciones para colaborar con otros, realizar análisis térmicos basados en modelo o entregar secuencias de construcción 4D de alta calidad.
Lo que pueden hacer los Niveles de BIM de forma muy eficiente es identificar los objetivos de política/aprendizaje y analizar la conformidad [8] frente a estándares predefinidos. Es decir, cada contenedor representa un ‘conjunto de objetivos’ bien definidos para los agentes implicados, para aprender sobre y cumplir con. Cuanto más detallados y estandarizados están los componentes y subcomponentes del contenedor, más fácil es analizar la conciencia de y experiencia en cada uno y todos ellos por parte de los agentes implicados.
¿Por qué estas distinciones son significativas: contenedores vs niveles, modelo de estrategia vs modelo de madurez, y evaluación de desempeño vs análisis de desempeño? Estas distinciones no serían tan críticas si se hiciese referencia al Modelo de madurez de BIM como un ‘Mapa de ruta de BIM de UK’ o un ‘Modelo de estrategia de BIM de UK’. Sin embargo, la desafortunada denominación de la figura cuña/iBIM como un ‘Índice de madurez’ tiene diversas consecuencias potenciales:
confunde objetivos estratégicos (con fechas futuras fijadas [9]) con hitos de conformidad (con estándares y protocolos fijados) y compila ambos bajo una etiqueta de madurez,
dificulta, o al menos retrasa, el desarrollo de un modelo de evaluación de madurez separado; y
favorecerá necesariamente el análisis de conformidad ‘basado en evidencias’ [10] frente a métricas de desempeño ‘basadas en resultados’
Estas consecuencias – que ya las estamos empezando a apreciar – son evitables si separamos los objetivos estratégicos necesariamente rígidos de los niveles de desempeño necesariamente flexibles. Espero que esto tenga más sentido después de leer la próxima sección.
EL MARCO DE TRABAJO BIM
El Marco de trabajo BIM [11] incluye un amplio conjunto de modelos conceptuales, los cuales se complementan entre sí, para explicar el entorno BIM y poner a disposición herramientas para la evaluación de la capacidad, el aprendizaje y la mejora de desempeño. Por ejemplo, el concepto de Capacidad BIM – una de las tres dimensiones principales del Marco de trabajo– se utiliza para establecer/evaluar los hitos de desempeño de BIM en organizaciones y equipos (pero no puede aplicarse a países). Así mismo, el concepto de Madurez BIM se usa de forma más amplia para evaluar el desempeño tanto de organizaciones (y sus divisiones, p. ej. departamentos) como para mercados globales (y sus subdivisiones, p. ej. países). A continuación se aclaran los dos conceptos, su historia y su interdependencia.
Etapas y Niveles
El modelo de Etapas de BIM fue presentado por primera vez a través BIM ThinkSpace (Episodio 8 – Feb 2008) y después publicado en una revista de alto impacto [12] como Etapas de madurez de BIM [13]. El modelo identificaba tres etapas de BIM: [1] Modelado basado en 0bjetos, [2] Colaboración basada en modelo, y [3] Integración basada en la red. Estas etapas estaban precedidas por un Estatus pre-BIM (una etapa nula o cero) y un Futuro post-BIM [14]. En 2009, el concepto de madurez se separó de capacidad/madurez y se presentó como el Índice de madurez BIM (BIMMI) [15] con cinco niveles de madurez: [a] Ad-hoc o baja madurez, [b] Definido o media-baja madurez, [c] Gestionado o media madurez, [d] Integrado o media-alta madurez y [e] Optimizado o alta madurez.
BIMMI ha sido tratado en dos post previos de BIM ThinkSpace: el Episodio 13 aclaraba cómo se utilizan los cinco niveles de madurez (a, b, c, d y e) junto a las etapas de capacidad de BIM (1, 2 y 3) para medir las habilidades de las organizaciones; y el Episodio 21 aclaraba cómo los mismos cinco niveles de madurez se utilizan junto a ocho componentes para evaluar y comparar la madurez del mercado. Estos usos diferentes destacan dos atributos importantes de BIMMI: (i) se puede usar tanto para la evaluación de la madurez de organizaciones como la madurez más amplia de un país, y (ii) no se puede usar por sí mismo y requiere ir de la mano de otro modelo.
PUNTO DE ADOPCIÓN O MODELO DE LA CURVA S
Si bien la evaluación de la macro madurez de BIM se ha tratado a fondo en el episodio anterior, es beneficioso destacar la única fortaleza de integrar etapas de capacidad con niveles de madurez para evaluar el desempeño de una organización. Esto se entiende mejor mediante el modelo del Punto de adopción (PoA) [16] (o Modelo de la Curva S) que, a continuación, se explica con más detalle:
Como se ilustra en la Fig.2, la implementación de BIM empieza en el punto de adopción (PoA) cuando una organización, después de un periodo de planificación y preparación (disposición), adopta con éxito las herramientas y flujos de trabajo de modelado basado en objetos. Por tanto, el PoA [17] marca el salto de capacidad inicial desde la carencia de habilidades BIM (estatus pre-BIM) a la mínima capacidad de BIM (Etapa 1). A medida que el adoptador interactúa con otros adoptadores, un segundo salto de capacidad (Etapa 2) marca la habilidad de la organización para abordar con éxito la colaboración basada en modelo. Así mismo, a medida que la organización se involucra con múltiples agentes implicados de la cadena de suministro, se hace necesario un tercer salto de capacidad (Etapa 3) para beneficiarse de procesos, protocolos y herramientas, integrados y basados en la red. Cada uno de estos saltos de capacidad van precedidos de una inversión considerable en recursos humanos y materiales, y cada etapa significa nuevas habilidades y entregables de la organización, no disponibles antes del salto.
Sin embargo, los entregables de diferentes organización que se encuentran en la misma etapa de capacidad pueden variar en su calidad y/o si son repetibles y predictibles. Esta diferencia en la excelencia operativa ocurre dado que las organizaciones siguen su propia curva de madurez de BIM, experimentan su difusión interna de BIM (adopción en la organización) y, de forma gradual, mejoran su desempeño a lo largo del tiempo. Como se muestra en la Fig. 2, hay múltiples curvas S de madurez que reflejan la naturaleza mixta de la adopción de BIM, incluso dentro de una misma organización. Esto es debido a la naturaleza de BIM por etapas, donde cada etapa revolucionaria requiere su propia rampa de preparación, salto de capacidad, escalada de madurez y punto de adopción. También se debe a las distintas habilidades de las sub-unidades de la organización o equipos de trabajo. Por ejemplo, mientras que la sucursal de Melbourne de la organización A puede tener capacidades excelentes de colaboración basada en modelo, la sucursal de Atenas puede tener capacidades básicas de modelado y la sucursal de Hyderabad todavía puede estar preparándose para implementar Revit, ArchiCAD o Tekla. Esta diferencia en capacidad requiere utilizar métricas, tanto de capacidad como madurez, para generar un ratio compilado para la organización A, ya que, simultáneamente, se prepara para BIM, implementa BIM y mejora el desempeño de BIM.
El modelo de Punto de Adopción se basa en la utilización de las etapas de capacidad y los niveles de madurez para evaluar/facilitar la implementación de BIM en la organización y – combinado con otros modelos del Marco de trabajo – la difusión de BIM en los mercados. Sin embargo, estos modelos de desempeño no tienen el propósito de comunicar una política nacional de BIM. Dado que los distintos modelos de desempeño no identifican objetivos basados en tiempo, se pueden adaptar a los objetivos específicos de país, las iniciativas diversas de la industria y las programaciones estructuradas.
TABLA COMPARATIVA
Basado en lo anterior, la Tabla 1 destaca las principales diferencias y similitudes entre el modelo de madurez de UK y los modelos de desempeño del Marco de trabajo:
En resumen, y basado en la comparación anterior, el Modelo de madurez de BIM de UK y los modelos de desempeño del Marco de trabajo BIM no son contradictorios sino muy complementarios. Esto es realmente cierto si la figura de iBIM/cuña se entiende como un mapa de ruta estratégico más que como un índice de madurez, que es como realmente se le hace referencia y es ampliamente entendido.
Como se mostraba en el Episodio 20, un verdadero mercado de BIM maduro requiere una combinación de objetivos estratégicos (Componente I) y métricas de desempeño (Componente IV). Es decir, en cada mercado y dentro de cada organización necesitamos ambos tipos de modelos: (1) un modelo de estrategia para definir los objetivos a largo plazo y una programación para la consecución de esos objetivos, y (2) un modelo de desempeño para medir y mejorar las capacidades de los agentes implicados frente a esos objetivos definidos. Dado que un modelo de estrategia de BIM y un modelo de desempeño de BIM no son contradictorios, basarse únicamente en uno u otro es tan eficiente como usar un compás para medir la altura de un edificio o un utilizar una regla para navegar al Polo Norte
Una cosa más, este episodio tiene la intención de aclarar conceptos y generar debate sobre las políticas nacionales de BIM, los modelos de madurez de BIM y las mejoras de desempeño. Estos temas son especialmente importantes dado que están empezando a hacerse públicos nuevos mapas de ruta [23] y modelos de madurez [24]. Por tanto, estoy interesado en compartir ideas con ustedes y leer sus comentarios, especialmente si están totalmente en desacuerdo con la propuesta, comparaciones o análisis.
Y, en el caso que todavía se lo esté preguntando, la pregunta que me hacen con más frecuencia es “¿qué software utiliza para generar sus gráficos [añadir un adjetivo]? Y la respuesta corta es …[25]
FUENTES. http://www.espacioleanbim.com/episodio-22-la-cuna-y-la-curva-s/
REFERENCIAS.
[1] No se ha podido encontrar una copia publicada disponible antes de 2010. Si conoce alguna, comuníquenlo y se actualizará este post.
[3] Consultar BIM Maturity Levels (Designing Buildings Wiki, 2014) y The 20 Key Terms you need to know (NBS, 2014)
[4] Si, están surgiendo discrepancias entre el uso/abuso de COBie en US y UK. Pregunta clave: ¿COBie es un ‘estándar’, una ‘especificación’ o un ‘protocolo’? La respuesta lo situará en alguno de los campo, o en un lugar entre ellos
[5] Mucha gente está imaginado/esperando niveles adicionales después del Nivel 3 BIM (p. ej. BIM2050 Report)
[6] Existen numerosas variantes de cada modelo desarrolladas por terceras partes para sus propios propósitos. Por ejemplo, consultar los mapas de ruta técnicos de buildingSMART (webpage)
[7] En estudios de organizaciones, el término madurez hace referencia a las capacidades adquiridas. Es decir, se dice que una organización o mercado madura cuando su nivel de desempeño se incrementa respecto a su nivel de desempeño anterior. Un nivel de madurez no es un objetivo en sí mismo, sino un “plano evolutivo bien definido que institucionaliza nuevas capacidades” (SEI, 2008)
[8] El desempeño es la capacidad para realizar una actividad o generar un resultado. Para medir el desempeño, la pregunta que se usa habitualmente es “¿Usted [o su organización] tiene la capacidad de ..?” La conformidad se centra más en analizar si un individuo/organización sigue una serie de procedimientos, normas o estándares (los análisis de conformidad no miden resultados). Tener en cuenta que la evaluación de desempeño incluye análisis de conformidad, pero no al revés. Ejemplo, para generar una comida de hospital deliciosa (¡si es que existe!) necesita ser capaz de cocinar comida gustosa (desempeño) y cumplir con los requisitos dietéticos y estándares sanitarios (conformidad)
[9] Existe una serie de fechas de cumplimiento asociadas al Nivel 2 y al Nivel 3 de BIM con algunas variaciones en su aplicación según el tipo de proyecto (obra nueva o renovación). Después del conocido mandato de 2016 para proyectos públicos, no se ha podido localizar una fuente online con información actualizada de forma constate. Si conoce alguna, comuníquenlo y se actualizará este nota
[10] A los agentes implicados se les pedirá que faciliten evidencias que han cumplido PAS1192-X (y similar) en lugar de que demuestren una capacidad/excelencia en la ejecución de productos y servicios de primera calidad
[11] El Marco de trabajo BIM es el principal entregable de la investigación de doctorado(PhD) de B. Succar en University of Newcastle (2005-2013). Evoluciona continuamente y dispone de su propio blog: www.BIMframework.info
[12] El modelo de Etapas de madurez de BIM, The BIM Maturity Stages model, se publicó en “Succar, B. (2009). Building information modelling framework: A research and delivery foundation for industry stakeholders. Automation in Construction, 18(3), 357-375”. El artículo se colgó online por primera vez el 6 de Diciembre de 2008 (descargar el artículo: http://bit.ly/BIMPaperA2)
[13] Una versión híbrida del modelo de Etapas de BIM se publicó como ‘Towards Integration’ graphic within the CRC-CI National Guidelines for Digital Modelling (pages 12-13, PDF 2.9Mb). Mr Andrew Gutteridge (AIA), Presidente de the Integrated Digital Modelling Taskforce identificó sub-etapas, participando en el desarrollo de la Guía
[14] Se hace referencia a la última etapa como Diseño, Construcción y Operación virtual integrada (viDCO). Más allá, se prevé que el término BIM se diluya en sistemas, esquemas y repositorios de datos interconectados más amplios.
[15] Consultar “Succar, B. (2010). Building Information Modelling Maturity Matrix. In J. Underwood & U. Isikdag (Eds.), Handbook of Research on Building Information Modelling and Construction Informatics: Concepts and Technologies (pp. 65-103): IGI Publishing.” El capítulo de este libro se publicó por primera vez en diciembre de 2009 (descargar el artículo: http://bit.ly/BIMPaperA3)
[16] En un futuro próximo, el modelo de Punto de adopción se publicará como parte de un artículo revisado por expertos. Dr Mohamad Kassem de Teesside University (UK) es coautor de este artículo
[17] El Punto de adopción no debe confundirse con el ‘punto de inflexión’ de masa crítica de la Curva S (E. M. Rogers, 1995) (Everett M Rogers, Medina, Rivera, & Wiley, 2005); o con el ‘punto álgido’, el límite crítico introducido por Gladwell (2001) en su famoso The tipping point: How little things can make a big difference
[18] El Índice de competencia individual (ICI) se expone en el Episodio 17 en BIMThinkSpace.com y en el Item 15 en BIMFramework.info
[19] El Marco de trabajo BIM se ha publicado a través de varios artículos revisados por expertos. Si le interesa la evaluación del impacto de investigación de estos artículos, consulte la página Google Scholar
[20] La medición continua difiere de la medición por etapas (usando etapas y niveles) La medición continua se usa para perfilar la capacidad/competencia y analizar vacíos. Los conceptos de mediciones por etapas/continuas son una adaptación de la representación por etapas/continua en Capability Maturity Model Integration (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1, desarrollado inicialmente por Software Engineering Institute (SEI), Carnegie Melon). La medición continua es un principio subyacente en la metodología/herramienta de BIM Excellence. Más información sobre el tema en un episodio futuro.
[21] Existen 4 Niveles de granularidad (GLevels): Descubrimiento, Evaluación, Certificación y Auditoria – consultar BIM Maturity Matrix paper
[22] Las Métricas de desempeño de BIM posteriormente fueron reconocidas como una iniciativa clave para todos los sectores en Australia. Consultar la Sección 3.3 de APCC/ACIF “A Framework for the Adoption of Project Team Integration and Building Information Modelling” – Dec 2014 (PDF 1.6Mb)
[23] Ejemplo: A Roadmap to Lifecycle Building Information Modeling in the Canadian AECOO Community (https://www.buildingsmartcanada.ca/roadmap-to-lifecycle-bim/)
[24] Ejemplo: el modelo de 3 niveles, pág. 13 de “Mission Numérique Bâtiment” a Report for the French ‘Ministère du Logement, de l’Égalité des territoires et de la Ruralité’ – Dec 2, 2014 (PDF-913Kb)
AUTOR. Publicado por Bimetriclab
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®