Una investigación reciente en Brasil identificó que los paquetes informales se ejecutan con frecuencia en sitios de construcción, los estudios exploratorios estiman que alrededor del 30% al 35% de las tareas realizadas durante la semana no se planificaron y este porcentaje podría haber sido mayor si el último sistema de planificación implementado [1,2,3]. En este punto, el fracaso en la aplicación del proceso de preparación podría considerarse la razón principal de la aparición de paquetes informales durante la semana.
Un paquete informal se define como un paquete que no se ha planificado en la reunión semanal pero que termina ejecutándose durante esa semana. Aunque estos paquetes generalmente se descuidan, ya que suceden informalmente durante la semana y no se destacan durante la reunión a corto y mediano plazo, pueden ser perjudiciales para la producción, ya que sus limitaciones no suelen eliminarse sistemáticamente. Significa que los paquetes informales pueden aumentar las preocupaciones / riesgos de Salud y Seguridad, agregar actividades adicionales que no agreguen valor, cambiar la secuencia de tareas de construcción, aumentar la cantidad de trabajos sin terminar o reducir la calidad. Otros factores pueden explicar la existencia de paquetes informales, por ejemplo: (a) el control de calidad no está integrado con el control de producción; (b) la construcción es un tipo de producción en el sitio donde los trabajadores, materiales y equipos se mueven de un lugar a otro en un área de trabajo grande; (b) los subcontratistas normalmente ponen sus intereses por delante de los objetivos del proyecto debido a los contratos tradicionales que favorecen la productividad en lugar de la terminación de los servicios, por ejemplo, contratos que pagan por metro cuadrado ejecutado.
El objetivo de esta publicación es resaltar las causas fundamentales de los paquetes de trabajo informales y sugiere cómo el sistema Last Planner puede controlarlo, ya que hay indicadores que pueden integrarse en la rutina de las reuniones a corto y mediano plazo para monitorear existencia de estos paquetes. Esta publicación presenta un estudio exploratorio realizado en un proyecto residencial en 2012. El siguiente punto presenta dos indicadores que se desarrollaron para medir la incidencia de los paquetes informales. Se pueden integrar en el sistema Last Planner.
1. Porcentaje de paquetes de trabajo informales
Este es el número de paquetes de trabajo informales realizados durante la semana dividido por el número total de paquetes de trabajo (formales e informales) ejecutados. Se expresa como un porcentaje. Detrás de todos los paquetes de trabajo informales, hay información oculta. Por ejemplo, un paquete de trabajo informal podría ser un trabajador que ejecuta un retrabajo. En este punto, los paquetes de trabajo informales se clasificarían en tres categorías:
Retrabajo: tareas relacionadas con la corrección del trabajo ejecutado previamente;
Trabajo inacabado: incluya tareas que fueron necesarias debido a que no se completó un paquete de trabajo en la semana anterior;
Nuevos paquetes: consisten en nuevos paquetes de trabajo que no se habían planeado para esa semana.
2. Porcentaje de horas de trabajo dedicadas a paquetes de trabajo informales
Este indicador se basa en una estimación aproximada de las horas trabajadas en paquetes de trabajo informales dividido por el número total de horas trabajadas durante la semana. A través de este indicador, el equipo de gestión puede controlar la intensidad del trabajo dedicado al paquete de trabajo informal. Además del indicador anterior, los paquetes de trabajo informales podrían analizarse como las tres categorías presentadas anteriormente: retrabajo; trabajo inacabado; y nuevos paquetes.
El estudio de caso exploratorio
El estudio se llevó a cabo en una pequeña empresa de construcción que tenía un sistema de planificación y control de producción basado en el sistema Last Planner, pero no de manera muy efectiva. El proyecto del estudio fue un condominio horizontal, con 238 casas adosadas, divididas en 31 bloques, con 6,8,10,12, o 14 unidades, 47,05 m² o 56,8 m² por unidad de vivienda.
En la fase preliminar del estudio, se realizó un diagnóstico para identificar cómo se implementó el sistema Last Planner en el proyecto. Se identificó que el proceso de preparación tenía fallas de implementación, ya que no sucedió sistemáticamente y, cuando sucedió, solo se analizaron las limitaciones de materiales y trabajadores. La planificación a corto plazo tenía problemas relacionados con fallas de implementación, ya que la reunión semanal no incluía a los líderes de equipo. Otro problema identificado durante la fase de diagnóstico fue la falla en la integración de la calidad y el control de producción. Dado que la verificación de si la tarea se completó durante la semana no tuvo en cuenta los criterios de calidad, solo si se lograron los objetivos de metro cuadrado. Se demostró que cuando se realizó el control de calidad, las tareas que se consideraron completadas hace semanas debían ser modificadas durante la semana como un paquete de trabajo informal.
El propósito de la siguiente fase del estudio fue analizar el nivel de los paquetes informales en el proceso de enlucido de yeso. La Figura 1 muestra que el número de paquetes informales en relación con el número total (formal + informal) de paquetes de trabajo es muy variable. Además, es posible identificar la incidencia de paquetes informales, tales como retrabajo, trabajo no terminado y nuevos paquetes durante la semana. Esto sugiere una dispersión de los equipos en el sitio, ya que la no eliminación de las restricciones generó interrupciones en el servicio de enlucido de yeso de una casa, haciendo que los equipos se dispersen en busca de otra unidad que pueda ser trabajada. Además, el efecto del retrabajo y los paquetes de trabajo inacabados fue muy similar, ya que requirieron que un trabajador volviera a un lugar de trabajo anterior y hiciera paquetes bastante pequeños, a veces realizando más de una visita. Esto sucede debido a que estos paquetes con frecuencia no se consideraron en el proceso de preparación.
Figura 1- Porcentaje de paquetes informales en el proceso de enlucido de yeso
Al evaluar la cantidad de horas de trabajo dedicadas a diferentes tipos de paquetes de trabajo, se descubrió que el 71% de las horas de trabajo se gastaron en paquetes de trabajo formales previamente planificados, mientras que el 19% se gastó en actividades de reprocesamiento y el 10% final distribuido entre nuevos paquetes de trabajo y trabajos sin terminar (Figura 2).
Figura 2- Distribución del trabajador según paquetes de trabajo.
Conclusión
La calidad del servicio antecedente es un tipo de restricciones que el proceso de preparación identifica para eliminar antes de comenzar una tarea. Pero, si no se integra el control de calidad con el control de producción o si no se implementa el Sistema Last Planner en su totalidad, surgirán paquetes de trabajo informales durante la semana, como se identifica en el estudio exploratorio. En este punto, los paquetes categorizados como nuevos fueron el resultado de la falla en la implementación del proceso de preparación, ya que cuando un equipo de trabajo inicia el servicio sin eliminar todas las restricciones, generalmente se mudan a otra área de trabajo con el frente de servicio liberado. Por otro lado, los paquetes categorizados como trabajo inacabado y retrabajo se debieron al control de calidad, por ejemplo, cuando la tarea se consideró completa sin un control de calidad, el proceso de preparación no será efectivo, ya que la restricción "calidad del antecedente servicio "no se eliminará. Por lo tanto, el proceso de preparación del sistema Last Planner y el riguroso control de calidad pueden ayudar a controlar la cantidad de paquetes de trabajo informales y el reprocesamiento. En conclusión, este estudio mostró la importancia de implementar el sistema Last Planner en su totalidad y no elegir algunos principios y prácticas, otro punto importante es que es posible monitorear la ejecución de paquetes informales durante la semana para identificar qué principios o prácticas que el equipo directivo debería mejorar.
Referencias:
Fuente:
Acerca del Autor
Marcus Fireman es socio de Climb Consulting, una compañía enfocada en implementar Lean y Bim en proyectos residenciales e industriales. Tiene una maestría en Lean Construction en UFRGS- Brasil y más de 10 años de experiencia en la implementación de Lean en empresas de construcción.