En un ambiente donde todos pueden opinar, participando en mejoras y discusiones sobre problemas cotidianos, con método y disciplina, las “situaciones difíciles” tienden a minimizarse
El mundo de los negocios está compuesto esencialmente por personas. Y es que, como sabemos, las personas son diferentes, fruto de sus valores, culturas, trayectorias, personalidades...
Por ejemplo, algunos individuos son naturalmente más sociables, otros menos. Algunos son más exigentes o menos flexibles, se quejan más a menudo, son más enfáticos en sus argumentos, etc. Estas variaciones pueden generar, en el día a día de las empresas, personas que son consideradas por los compañeros como “difíciles”. De hecho, las presiones y exigencias inherentes, a veces inevitables o incluso exageradas, del mundo empresarial generan “situaciones difíciles”. Si los métodos para un diálogo saludable entre personas y equipos son poco practicados en una organización, esto tiende a causar y amplificar malentendidos e incluso desacuerdos entre individuos. Y acaba creando ese estigma de “persona difícil”.
Por todo ello, también forma parte de una buena gestión pensar y actuar para crear un entorno en el que las personas puedan expresar diferentes puntos de vista y entenderse de forma racional, equilibrada y científica, minimizando así esta percepción.
Lean management nos trae algunas prácticas que ayudan en este sentido. Por ejemplo, dejar claro para todos los propósitos comunes de la empresa y sus consecuencias, en objetivos y metas para cada área.
Este es el punto de partida para orientar cualquier discusión, evitando que algunos intenten imponer sus opiniones de manera inflexible. El parámetro racional siempre debe ser: ¿qué es mejor, considerando el propósito y los objetivos? ¿Cómo colocar las propuestas que son mejores para los clientes, la organización y todos los involucrados por encima de los egos o preferencias individuales?
Sin embargo, para esto es importante tener un método de discusión. También en esto ayuda el lean management, trayendo una visión por flujos de valor, y no por silos departamentales que tienden a intensificar las disputas. A través de esta visión, el trabajo en equipo y la colaboración no son abstractos, sino una necesidad concreta.
Otro aspecto es cómo organizar el argumento para que sea lo más productivo posible, evitando fricciones innecesarias. Una buena técnica para esto es lo que llamamos el proceso A3, que en esencia es la sistematización del viejo PDCA, un acrónimo de planificar, hacer, verificar y actuar.
Con este método, las personas aprenden que, antes de iniciar una disputa como “mi propuesta es mejor que la tuya”, es necesario crear un consenso, paso a paso, sobre qué problema debemos resolver, qué hechos y datos nos muestran el qué. está pasando, cuáles son sus causas, etc. Solo así es posible construir juntos las acciones necesarias.
En un ambiente donde todos pueden opinar, participando en mejoras y discusiones sobre problemas cotidianos, con método y disciplina, las “situaciones difíciles” tienden a minimizarse.
Un aspecto que suele llevar a las personas a ser estigmatizadas como “difíciles” es la resistencia al cambio. Son personas que se aferran a la forma en que se han hecho las cosas durante años y no aceptan fácilmente los cambios, cada vez más necesarios en un mundo cada vez más complejo y competitivo.
La resistencia a menudo proviene de temores legítimos sobre los riesgos e incertidumbres que conlleva cada cambio. Una forma de superar estas barreras es desarrollar una cultura de experimentación, probando nuevos conceptos y procesos a pequeña escala y de forma controlada. Esto puede generar aprendizajes que probarán o refutarán las ideas presentadas.
Las personas son diferentes y complejas. Y es un hecho que algunos tienden a crear más conflictos individuales o grupales. Sin embargo, este comportamiento puede minimizarse o amplificarse según el entorno organizacional.
Por ejemplo, las empresas que priorizan la competencia y el individualismo tienden a revelar personas más difíciles de tratar que aquellas que valoran la colaboración en la búsqueda de resultados comunes.
Depende de la gerencia crear un ambiente de trabajo donde la interacción entre las personas sea “fácil”, sin estigmatizar a las personas como “difíciles”.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Augusto Picchi
Presidente del Lean Institute Brasil.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®