top of page

Construcción sostenible y ajustada


ESTUDIO DE CASO – Gracias a Lean Thinking, esta empresa constructora española pudo entregar un proyecto desafiante en un año, mucho antes de lo previsto. Así es como lo hicieron.

En los últimos años, han aparecido obras de construcción en todo el prometedor distrito de Poblenou de Barcelona, ​​transformándolo más allá del reconocimiento. Una de estas obras, sin embargo, tiene una historia magra que contar. Se acaba de terminar un nuevo edificio residencial de 7 plantas. El proyecto está financiado por el gobierno de la ciudad y tiene como objetivo ofrecer viviendas asequibles muy necesarias en un barrio donde el coste medio de un apartamento es de 4.500 euros por metro cuadrado.


El proyecto comenzó en octubre de 2022. Teníamos hasta febrero de 2024 para completarlo, pero en realidad lo terminamos antes de tiempo, un año después de que comenzara. Esto fue a pesar de un par de contratiempos en las primeras etapas, cuando el Ayuntamiento hizo algunos cambios al proyecto original.


Lo peculiar del edificio es que está hecho de madera, algo que no es común en esta parte del mundo, pero que es una solución cada vez más popular. Constraula, la empresa de mantenimiento urbano y servicios urbanos del Grupo Sorigué, ganó el concurso en gran parte porque su proyecto implicaba el uso de este material, con diferencia el más sostenible que se puede utilizar en la construcción (el edificio incluso ganó este año el premio de sostenibilidad Construmat) . Era nuestro primer proyecto de este tipo, pero a través de la investigación y una cuidadosa selección de proveedores pudimos compensar lo que no sabíamos.


Este fue también nuestro primer esfuerzo lean. El año pasado, decidimos participar en algunas sesiones de capacitación lean (se basaron en la práctica, utilizando una simulación de construcción con bloques LEGO). Nos gustaron tanto que decidimos intentarlo. ¿Y qué mejor manera de probarlo que usarlo en un proyecto que se lanzará próximamente? Desde el primer día, el equipo mostró un gran entusiasmo y esa fue, en última instancia, la razón de nuestro éxito.

Por supuesto, confiamos en gran medida en Last Planner, que es la principal herramienta de planificación en un proyecto de construcción, fomenta la colaboración y facilita la eliminación de residuos. A eso le sumamos otras técnicas lean, como las 5S, la gestión diaria y la resolución científica de problemas.


COORDINACIÓN DEL TRABAJO

Lo que nos aportó lean fue la colaboración entre las personas y los diferentes subcontratistas. Todos participaron en la planificación inicial del proyecto de construcción y asistieron a las reuniones de seguimiento semana tras semana. Pronto descubrimos que Lean permite descubrir problemas antes e identificar todas las codependencias que, si se ignoran, pueden provocar grandes problemas y retrasos sustanciales en la entrega del proyecto. Lo mejor de tener un enfoque sistemático para el descubrimiento, análisis y resolución de problemas fue que, cuando encontramos problemas en el primer piso, ya sabíamos que probablemente también los encontraríamos en los otros pisos. Esto nos hizo estar más preparados para lidiar con ellos, ya que utilizamos kaizen para realizar todas las mejoras necesarias y evitar que los problemas volvieran a ocurrir.


El lugar donde se plantearon y discutieron los problemas fue nuestra reunión semanal, durante la cual reflexionamos sobre lo sucedido la semana anterior, sobre los problemas que encontramos (así como cuántas tareas se completaron y cuántas no), y miramos hacia el futuro. la semana que viene.


Nuestra guía a lo largo de todo fue el Plan Maestro. Para diseñar el proceso y determinar la secuencia correcta de actividades, primero trabajamos con el equipo central del proyecto, que incluía al gerente de sitio, el supervisor y el gerente de producción. Realizamos estimaciones basadas en nuestra experiencia y conocimiento de lo que supondría cada uno de estos procesos. Luego, pusimos el plan en un gran tablero y lo discutimos con nuestros socios industriales. Esto tomó tres o cuatro sesiones. Es importante invertir tiempo en determinar el proceso y la secuencia desde el principio, para no tener que hacerlo “sobre la marcha” y probablemente involucrarse en una replanificación que consume mucho tiempo y es un desperdicio.


Junto a nuestro tablero del Plan Maestro, teníamos otros cuatro, los “tableros de anticipación”, que se referían a las próximas cuatro semanas. Destacaron las tareas clave que debían llevarse a cabo y especificaron qué comercio/empresa y en qué fecha debían completarse. Los paneles de previsión nos dieron una representación muy clara de la secuencia del trabajo, día a día, y dijeron a todos lo que debían hacer y cuándo. La gestión visual eficiente permitió una comunicación extremadamente fluida durante todo el proceso.


En términos de indicadores de desempeño, nos enfocamos en los esenciales, evitando complejidades innecesarias. Principalmente rastreamos dos: la asistencia de socios industriales a nuestras reuniones y la tasa de finalización de tareas semanales. Nuestras herramientas de seguimiento eran sencillas hojas de cálculo de Excel. Cada semana, evaluamos el porcentaje de finalización de las tareas planificadas. Cuando las tareas no se cumplieron, realizamos un análisis detallado de las causas fundamentales del incumplimiento, para poder abordarlas y solucionar el problema.


Para este proyecto contamos con 13 profesionales, nuestros “proveedores”, por así decirlo. Por supuesto, no todos trabajaron en el edificio al mismo tiempo, pero esto no facilitó la coordinación. Afortunadamente, teníamos nuestro sistema Lean, que nos permitió crear esa coordinación, sugiriendo el orden correcto en el que se debía completar cada tarea para que el siguiente subcontratista pudiera entrar y hacer su parte sin obstáculos. Para apoyar aún más el trabajo de los subcontratistas, también implementamos 5S para mantener el orden y el orden en el sitio: de esta manera, cada oficio podría trabajar en las mejores condiciones posibles.


Además de nuestro Masterplan y nuestra planificación semanal, también tenemos que gestionar nuestras actividades del día a día. Cada vez que aparecían factores imprevistos, como el clima, que amenazaban con obstaculizar nuestro trabajo, provocando que nos atrasáramos en nuestro cronograma, intentábamos pensar creativamente y buscar una solución rápida. Por ejemplo, desviar recursos a otra tarea que, aunque no esté en el momento ideal, podría realizarse sin interrumpir la secuencia general del trabajo.


Este proyecto nos recordó lo importante que es una buena planificación y coordinación en la construcción. El hecho de que la comunicación fluyera a la perfección y de que comprendiéramos los beneficios de trabajar teniendo en cuenta el trabajo de los demás hizo posible resolver prácticamente cualquier problema que encontráramos. Cuando el subcontratista responsable del aislamiento térmico de la fachada nos dijo que no tendrían suficiente gente disponible para completar el trabajo a tiempo, inmediatamente contactamos al arquitecto y determinamos que aún podíamos instalar las ventanas y le pedimos al subcontratista que viniera. para los acabados más tarde. Puede que esta contramedida no sea la forma más común de hacer las cosas, pero nos permitió no interrumpir el trabajo y mantener el rumbo. Otro ejemplo de coordinación exitosa fue el trabajo que hicimos para organizar el envío de madera desde Austria: hablamos desde el principio con el proveedor y sabíamos exactamente en qué orden llegarían los camiones y qué módulos llevarían. Basándonos en esta experiencia, en el futuro intentaremos trabajar sólo con aquellos subcontratistas y proveedores que estén dispuestos a alinearse con nuestra forma de trabajar.

FACTORES DE ÉXITO

Las estructuras de madera son más rápidas de ensamblar y permiten realizar diferentes tareas a la vez, y esa es sin duda una de las razones detrás de nuestra entrega anticipada. Pero no tenemos ninguna duda de que Lean Thinking es la otra razón: nos mostró cómo dividir el trabajo en pequeñas partes que eran más fáciles de ver y gestionar y, en última instancia, nos permitió trabajar con los subcontratistas como un solo equipo. Fue increíble ver las sinergias que surgieron durante las reuniones semanales, cuando diferentes jugadores aprovecharon su experiencia para ayudarse mutuamente y discutir el mejor camino a seguir.

Para complementar nuestro trabajo de optimización de procesos, también ponemos mucho énfasis en las personas que forman el equipo general del proyecto. Desde el primer día buscamos el acuerdo entre los diferentes actores, fijamos objetivos y expectativas claros y definimos nuestros valores, determinando cómo queremos trabajar y gestionar las cosas. Para nosotros, era importante generar responsabilidad para garantizar que todos fueran conscientes de cómo su puntualidad impactaba positivamente el trabajo de otros subcontratistas y el progreso del proyecto general.


Para nosotros está claro que Lean Thinking aporta beneficios a todos los involucrados y creemos que nuestros subcontratistas también se dieron cuenta de ello. Saber exactamente qué tenían que hacer y cuándo significaba que podían hacer un uso inteligente de sus recursos y facilitar el trabajo de todos, como lo demuestra el hecho de que en nuestra obra no había estrés y siempre nos sentíamos en control de la situación. situación. Esto dice mucho del valor del Lean Thinking en la construcción, algo que tenemos tan claro que estamos decididos a utilizar la metodología en todos nuestros proyectos futuros. ¡No sabríamos cómo volver a ser como eran las cosas!


 

ACERCA DEL AUTOR.

Palabras: Jorge Mercader , Lean Coach, y Marc Llopis , Responsable de Producción, Constraula

Marc Llopis (izquierda) es director de producción de Constraula; Jorge Mercader (derecha) es Lean Coach




TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

229 visualizaciones

Entradas Recientes

Ver todo

Comentários


  • Facebook
  • Twitter
  • YouTube
bottom of page