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El Superintendente Lean IPD - Parte 2



Hablé de la evolución de los roles, responsabilidades y comportamientos tradicionales o típicos de los superintendentes y socios comerciales en The Lean IPD Construction Superintendent Part 1; En la Parte 2, retomaremos donde lo dejé en el tema de cómo Lean e IPD han cambiado la gestión de horarios.

Cerré esa publicación de blog diciendo que, en el modelo de IPD, los horarios ya no los dictan los superintendentes. Su enfoque ahora está completamente en capacitar a los oficios para que planifiquen su trabajo con los otros oficios para promover el flujo en sus proyectos, porque el flujo acorta la duración general del trabajo sin necesariamente disminuir la duración de ningún comercio. Esto se hace eliminando parte del espacio entre el trabajo. En lugar de empezar-parar-empezar-parar , el trabajo se planifica como empezar-escalonar-empezar .

Entonces, ¿cómo se logra este tipo de planificación? Como con todo, es a través de un proceso consistente y continuamente mejorado.


Realización de reuniones diarias

El "horario" ( el plan de extracción ) se ajusta todos los días en un grupo, facilitado por el superintendente. Los superintendentes asistentes pueden facilitar los planes de extracción de área, pero todos los planes se facilitan todos los días para (1.) comprender qué trabajo planificado se puede haber perdido y para (2.) idear una contramedida para volver a poner ese trabajo en orden. Idealmente, estos grupos deberían durar sólo 15 minutos; si es necesaria una discusión más larga, puede tener lugar después de la reunión y solo con las personas que deben participar.

Creando compromisos seguros

La planificación de extracción, o planificación del trabajo semanal, se gestiona mediante el compromiso de que el trabajo se realizará como se indica en la etiqueta adhesiva de un oficio a otro. Esto es tan crucial para el éxito del proyecto que el comercio que se compromete debe escribir el compromiso con su propia letra y colocarlo en la pizarra como una representación física de su compromiso con su equipo.

La construcción es complicada y los proyectos implican literalmente miles de compromisos. Un compromiso no es valioso a menos que se cumpla; del mismo modo, no tiene valor si no se cree. Por lo tanto, es útil si el superintendente explica el constructo conductual que se describe a continuación de una manera muy lineal para garantizar que las personas (1.) confíen en que pueden hacer compromisos y (2.) confíen en los compromisos que se hacen.


Como se ilustró anteriormente, la confianza es imprescindible para los compromisos válidos. La confianza solo se puede establecer con la colaboración a lo largo del tiempo, donde todos sean completamente transparentes y todos los compromisos sean visibles. Es imposible colaborar en una atmósfera de objetivos no declarados o agendas ocultas.

Optimización de la resolución de problemas

El superintendente de construcción Lean IPD escribe, completa y produce cero informes. Ninguno. ¿Por qué? Porque los informes son "reelaborados" en el sentido de que reformulan el pasado, relatan cosas que han sucedido y tienden a crear una visión sesgada de la historia del proyecto. Las RFI y SI también se eliminan (o al menos se minimizan). En cambio, cuando surgen problemas, el superintendente o los asistentes van al área de trabajo con el representante de diseño (el CA, generalmente) y resuelven el problema con la ayuda de los oficios relevantes.

Esto es similar al cable andon , un cable disponible para todos los trabajadores de una fábrica de Toyota. Tirar del cordón notifica al equipo de un defecto o problema en el trabajo. Toyota tiene varias contramedidas para esto: obeya (enjambre para enfocarse en contramedidas), jikota (detener la línea por completo) e ir al gemba ("el lugar real") para ver y resolver problemas en persona.

La pieza más importante de todas estas herramientas es darse cuenta de que algo ha sucedido y detenerse hasta que se solucione . Los proyectos típicos iniciarían una serie completa de solicitudes de información que podrían tardar semanas en resolverse. Ir al gemba - "el lugar real", o el lugar más relevante para el problema - promueve una resolución rápida. La documentación, si es necesaria, se limita a confirmar las solicitudes de información. No existe un proceso circular para las solicitudes de información y las instrucciones del sitio; en cambio, se emiten verbalmente , una vez que se resuelven los problemas, y se pueden informar en correos electrónicos de confirmación.

Autoridad estratégica y constructiva

Los superintendentes acostumbrados a la construcción de la “vieja escuela” probablemente tendrán que flexionar nuevos músculos y ampliar sus perspectivas de cómo se ve, suena y se siente mantener la autoridad y el control en el lugar de trabajo. Esto requiere habilidades sociales (a veces llamadas "habilidades blandas") que sus organizaciones no suelen capacitar para ser superintendentes.

Los superintendentes no solo deben medir el progreso por KPI (o indicadores clave de desempeño, como el porcentaje de plan completado, la resolución de varianza y el porcentaje de trabajo listo), sino también por los KBI ( indicadores clave de comportamiento ), que se revelan en las actitudes y acciones de la organización. equipo. Los ejemplos incluyen notar que un compañero de equipo:

  • Se esfuerza continuamente por mejorar y aprender, y pide ayuda.

  • Busca oportunidades para colaborar o compartir información y anima a otros

  • Se preocupa por seguir las reglas y políticas y mantener la seguridad del sitio.

  • Acepta la responsabilidad y es receptivo a los comentarios.

  • Se comunica de manera eficaz y trata de comprender las perspectivas de los demás.

  • Contribuye a una cultura positiva y es digno de confianza

Los individuos perturbadores, las murmuraciones, los chismes y otras formas de socavar la moral del equipo son problemas peligrosos que son corrosivos para el éxito de un proyecto. Sin embargo, debemos reconocer que algunos problemas también son oportunidades de enseñanza. Las conversaciones difíciles deben mantenerse al aire libre para que el aprendizaje se produzca en todo el equipo. Estas conversaciones no deben ser personales ni irrespetuosas, sino que deben ser directas y producir resultados. Dicho esto, los superintendentes continúan teniendo la autoridad para eliminar a cualquier persona del sitio. Debido a que son responsables de la seguridad, tanto física como psicológica, de todos los trabajadores en el lugar y supervisan el progreso del trabajo, su juicio sobre la estadía o la salida no puede cuestionarse a corto plazo.

Los superintendentes de construcción Lean IPD son líderes de servicio, lo que significa que están enfocados en empoderar y elevar a quienes trabajan para ellos . No significa debilidad; significa poder y respeto a través de la facilitación de un gran trabajo. Del mismo modo, reunir al equipo para colaborar no es una forma de rendición; está utilizando el poder de múltiples cerebros y perspectivas para resolver problemas complejos. Múltiples cerebros y perspectivas son mejores que un cerebro en casi todos los casos.

En conclusión

Tradicionalmente, aplaudimos a los superintendentes que salvan proyectos cuando se meten en problemas, pero este “problema” a menudo es producto de una mala gestión o de la dependencia de herramientas que no funcionan. Los superintendentes que deberíamos ejemplifican y celebran son aquellos que son adeptos y dan la bienvenida al trabajo en equipo, que disfrutan y saben construir consensos, y que conocen las diferencias entre cooperación y colaboración. Son los que hacen que parezca fácil entregar un proyecto que cumpla con todos los determinantes de valor de los propietarios, la comunidad, los comercios y aquellos que eventualmente ocuparán el edificio, dentro de un plazo razonable y por un costo razonable. Y la buena noticia es que estos superintendentes pueden estar presentes en cualquier tipo de proyecto, IPD o tradicional; no necesitan un determinado tipo de contrato para implementar los comportamientos y creencias que pueden sacar lo mejor de todos en su lugar de trabajo y entregar un proyecto que realmente valga la pena celebrar.

 

ACERCA DEL AUTOR.

Dick Bayer es el presidente de ReAlignment Group, Ltd., presidente de ReAlignment Group Canada, Ltd. y profesor adjunto en la Escuela de Administración de Bienes Raíces y Construcción de Burns en el Daniels College of Business de la Universidad de Denver. Actualmente vive en Ottawa y trabaja como asesor de IPD / Lean Design and Construction para el proyecto de rehabilitación del bloque central, un proyecto propuesto de 12 años para mejorar y renovar el bloque central del campus del edificio del Parlamento canadiense.


TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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