Esta es la Parte 1 de una publicación de dos partes. La Parte 1 explica los antecedentes, el contexto y las definiciones de “Lean como estrategia de operaciones. La Parte 2 revisará los Cinco Principios Originales de Lean y discutirá cómo pueden y deben aplicarse a nivel de proyecto, empresa e industria.
"Lean", como se usa en "Lean Construction", se define generalmente como "... la aplicación genérica de los sistemas de producción altamente eficientes de Toyota en el campo del desarrollo y la gestión de activos de capital".
Cuando se define más Lean durante los talleres introductorios, generalmente se presentan tres subelementos:
1. "Lean" es un conjunto de herramientas y técnicas (con unas 40-50 de uso común)
2. “Lean” es una filosofía y un conjunto de principios rectores
3. “Lean” es una estrategia de operaciones.
La definición general y los dos primeros subelementos son relativamente fáciles de comprender, incluso si uno no está muy familiarizado con el sistema de producción de Toyota o tiene experiencia en más de 40 herramientas y técnicas. Las versiones de la idea de filosofía y principios rectores también se expresan con bastante frecuencia. A continuación, se muestran dos ejemplos:
LCI utiliza "Los seis principios de Lean"
Sutter Health desarrolló "Las cinco grandes ideas"
Estos principios son importantes y aspiracionales, pero en realidad no nos dicen qué hacer. Las más de 40 herramientas nos dan ejemplos de qué hacer, pero no nos dicen por qué deberíamos aplicar los principios o herramientas. Para entender el "por qué", tenemos que dominar el tercer subelemento: "Lean es una estrategia de operaciones".
De hecho, muy pocas organizaciones de la industria AEC tienen o incluso han considerado una estrategia de operaciones. Y muy pocas entidades comerciales de AEC realmente piensan en la industria de AEC como si tuviera o sea un proceso o sistema de producción. El trabajo es solo un proyecto tras otro.
La implementación de una estrategia de operaciones ajustadas es conceptualmente más compleja que los otros dos niveles y nos obliga a pensar en un nivel de abstracción que muchos de nosotros no hemos considerado ampliamente, aunque es esencial para la transformación de la industria. Entonces, descomprimámoslo un poco.
Primero, aquí hay una forma de pensar acerca de la estrategia: la
mayoría de nosotros comenzamos nuestras carreras en trabajos que son casi en su totalidad "haciendo", por lo general haciendo lo que dice el jefe. Un ejemplo sería ejecutar lo que está en el plan de trabajo semanal o diario.
Cuando buscamos un trabajador para ascender a un "jefe" (capataz, superintendente, etc.), la gerencia generalmente elige a alguien muy bueno en "Hacer", con la esperanza de que comprenda el trabajo lo suficientemente bien como para planificar y dirigir a los demás de manera efectiva. . La "planificación" es una habilidad nueva y sin formación, la planificación se convierte en "hazlo como yo lo hago". Cuando un proyecto tiene varios líderes de oficio o disciplina, cada uno trabajando para imponer lo que les ha funcionado individualmente en el pasado, el resultado puede ser una variedad de conflictos estresantes. Los capataces optimizan la utilización de los recursos de la tripulación, es decir, el área que controlan directamente, a expensas de la coordinación y eficiencia de la producción general. Se ven obstaculizados por la incapacidad de afectar las condiciones del sitio y del proyecto fuera de su ámbito de autoridad individual que limitan lo que quieren hacer. Este descubrimiento ha impulsado a los profesionales de la construcción ajustada a repensar cómo se hace la planificación. En otras palabras, tenemos que planificar cómo vamos a involucrar a las personas en la planificación.
El "Last Planner System®" es probablemente el sistema más conocido y ampliamente utilizado para planificar cómo planificar, utilizando equipos colaborativos, visualización del flujo de trabajo, métricas de efectividad de la planificación, etc. La elección de utilizar cualquier herramienta Lean se basa, idealmente, en un visión de un proyecto más eficiente, seguro y eficaz que ofrezca más valor por el dinero. Pero en este punto, todavía estamos rascando la superficie de la “Estrategia de operaciones ajustadas”. Eso es lo que muchos de nosotros nos hemos aventurado. ¿A dónde más deberíamos ir?
Para entender la "Estrategia de operaciones ajustadas", debemos definir la diferencia entre "Estrategia" y "Tácticas". Un ejemplo útil podría ser un juego de ajedrez. Nunca aspiré a ser una Gran Maestra de Ajedrez, pero tengo una amiga que ama el juego, estudia y juega de manera competitiva, y se convirtió en una de las cinco mejores jugadoras de ajedrez en los Estados Unidos. Juego un juego táctico, pensando como máximo en algunos movimientos por delante, reaccionando a mi oponente y las condiciones. Me ponen crema. Mi amiga ha estudiado, analizado y experimentado con múltiples enfoques que encarnan un plan de juego completo (con opciones) con el objetivo específico de demoler a su competencia lo más rápido posible. Cada movimiento está diseñado para crear algún tipo de ventaja. Es la creación de apalancamiento y ventaja, de una posición diferenciadora basada en un conjunto de tácticas determinadas, que transforma un plan en un plan estratégico. Esa es la parte de la "estrategia". Es un plan que crea una ventaja: valor estratégico.
"Operaciones", por otro lado, es lo que hacemos. De hecho, en nuestros proyectos y nuestras empresas comerciales, todo lo que hacemos es “una operación”. Las operaciones no ocurren de forma aislada. Ocurren en sistemas. Estos sistemas generalmente están organizados para crear productos o resultados específicos: una losa vertida, una factura pagada, un conjunto de documentos, un acuerdo entre las partes interesadas. Los sistemas son más difíciles de ver y comprender que las operaciones individuales. ¿Cómo sabemos que nuestros sistemas empresariales y de proyectos son tan buenos como deberían ser? Esa es la pregunta que "Lean como estrategia de operaciones" nos ayuda a responder.
Con esto concluye la Parte 1 de esta serie de dos partes. Busque la Parte 2, “Los 'Cinco principios originales' de Lean como estrategia de operaciones”, que se publicará en breve.
ACERCA DEL AUTOR.
Victor R. Ortiz es un profesional del desarrollo de organizaciones con más de 35 años de experiencia en consultoría profesional. Vic ha trabajado con los cofundadores de LCI Ballard y Howell desde 1985 y co-facilitó muchas de las primeras reuniones de desarrollo de LCI. Vic actualmente trabaja como Coach independiente de Lean / IPD.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®