Evaluar si la cultura de la empresa puede obstaculizar o hacer evolucionar la gestión.
- Areli Alvarez Arteaga
- 8 ene 2024
- 2 min de lectura
Una cultura organizacional arraigada y extendida hace que las personas se comporten específicamente dentro de las organizaciones, y ahí es donde puede radicar el problema o la solución.
Varios estudios y experiencias ya han demostrado que la cultura empresarial es un factor de éxito o fracaso de las empresas.
En este contexto, una cultura organizacional muy arraigada y extendida hace que las personas se comporten específicamente dentro de las organizaciones. Y ahí es donde puede estar el problema o la solución. Dependiendo de los valores de esta cultura, esto puede ayudar o dificultar la evolución de la gestión.
Por ejemplo, algunas culturas organizativas están muy centradas en la jerarquización, el mando y control, el estilo de liderazgo que no escucha y es muy centralizador, el estilo de personas muy resistentes al cambio, a los riesgos, a los experimentos…
También hay, en otro ejemplo, culturas que promueven el elitismo en la organización, eligiendo un grupo de personas pensantes, excluyendo a otras que sólo pueden desempeñarse. De manera similar, las culturas que no valoran a las personas que trabajan en la base, que desprecian las ideas que los empleados pueden aportar…
Estos y ejemplos similares representan características de culturas que van en contra del cambio en la gestión de una organización. Y a veces esto no se nota, sino que se mantiene. Se trata de culturas muy arraigadas que acaban generando barreras casi insalvables, con bloqueos de diversos niveles en toda la organización, que se resisten a cualquier cambio. Esto puede perjudicar a la empresa.
A diferencia de esto, existen aquellas culturas organizacionales menos tradicionales, más progresistas, que intentan llevar, al quehacer diario de las empresas, la idea de que es necesario fomentar la participación efectiva de todos, eliminando el enfoque total en la jerarquía, reduciendo el mando y control, proporcionando condiciones para que las personas realmente dialogen, hablen y escuchen, descentralicen los problemas y las soluciones, alienten a las personas a cambiar, a ser menos resistentes al cambio, etc.
El tema del cambio cultural es bastante complejo. En el sistema lean, esto depende de un cambio profundo de mentalidades y prácticas.
Cambiar una cultura presupone transformar la forma de pensar y actuar de las personas. Esto puede recrear y/o reforzar nuevos valores que se pretenden practicar. Sólo los cambios teóricos, basados en discursos o campañas, son, en general, insuficientes. Es necesario hacer que la gente experimente los cambios.
Esto depende de varias transformaciones. Uno de ellos debe provenir del liderazgo, que debe ser el frente principal para el cambio cultural. También dependerá de cómo se haga todo en la práctica para generar y consolidar cambios en todos los procesos, cada día.
Entonces, antes de comenzar a implementar una transformación de la gestión, es necesario intentar comprender qué cultura ya existe en la organización. Y evalúe cómo esto interactuará con el cambio que pretende realizar. Ya sea un facilitador o un obstáculo.
Muchas veces, para aprender y practicar algo nuevo, es necesario desaprender formas de trabajar anteriores. Y, para lograrlo, es necesario cambiar y evolucionar hacia culturas que valoren la experimentación y la participación. De lo contrario, cualquier iniciativa quedará bloqueada por el muro invisible de la antigua cultura sedimentada.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Augusto Picchi
Asesor Senior de Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®
