• Uriel B. Soto Becerra

Fundamentado en los Principios: Maximizar los beneficios del sistema Last Planner




Todavía recuerdo mi primer momento "aha" sentado en el curso de Construcción Esbelta de Glenn Ballard. Como PM y superintendente de la Gran Excavación, me había esforzado por entender por qué algunas acciones mejoraban el rendimiento del proyecto y otras no hacían mella en el caos. Ese momento "aha" fue mi entendimiento de cómo la falta de confiabilidad impacta cualquier proceso, y trajo perspectiva a todos mis éxitos y fracasos anteriores. De repente, para obtener mejores resultados en cualquier proyecto, tenía una palanca en la que me podía concentrar. Y de hecho, hay más. Como consultor, he visto a muchos equipos luchar y tener mucho éxito con el sistema Last Planner. ¿La diferencia? Si agarran esas palancas y trabajan para moverlas.


Para los equipos que han luchado, describen el LPS como trabajo extra, una manera de hacer que los oficios 'sientan' que son parte del plan, un medio para obtener más comunicación (con lo cual se refieren a la información), y un medio para obtener colaboración. Por lo tanto, el LPS se queda en el camino cuando no hay una necesidad apremiante de más información o los oficios no participan en la planificación o no hay tiempo para hacer el trabajo extra. ¿Le suena familiar? Aunque estos equipos pueden reconocer que las cosas parecen ser un poco menos caóticas cuando participan en prácticas LPS, ven menos caos como la causa del tiempo para participar en LPS.


Los equipos que luchan son a menudo enfocados en el método y las herramientas. Si los métodos y herramientas LPS presentados no producen resultados significativamente mejores y son difíciles de implementar, entonces por qué cambiar. Sin embargo, si un equipo entiende las relaciones de causa y efecto en sus procesos, entonces pueden ver cuando un nuevo método y herramienta no ha logrado mover las palancas más que sus prácticas anteriores. Para ellos, la pregunta no es por qué cambiar, sino qué cambiar para mover las palancas.


Los equipos que han prosperado se han acercado a LPS desde una perspectiva de resolución de problemas y de mejora continua de sus métodos de gestión de proyectos basados en tres leyes de proceso y métodos de control de atracción. Estos equipos se preguntan cómo pueden ayudar a mover las palancas de las leyes de proceso y qué información, herramientas, rutinas y acciones necesitarían. Luego desarrollan y prueban esas herramientas y acciones, refinándolas o reemplazándolas a medida que monitorean qué tan bien se mueven las palancas. Para los equipos exitosos están redefiniendo y reemplazando las prácticas anteriores que no lograron mover las palancas y manteniendo las que sí lo hicieron.


Cuatro palancas que impactan el éxito del proyecto son la ley de la variación, la ley de los lotes, la ley de los cuellos de botella y el método pull de control de procesos. Todo en el diseño de LPS está diseñado para ayudar a mover estas palancas. Entendiendo cuáles son estas palancas y cómo el LPS ayuda a moverlas, usted puede ayudar a su equipo a establecer las herramientas y actividades que les ayudarán a desbloquear todo el poder del LPS.


FUNDAMENTO 1: LA LEY DE LA VARIACIÓN

Cuando los pasos de un proceso no son confiables, es decir, no van de acuerdo al plan, esto lleva a que los trabajadores esperen por el trabajo, o el trabajo espera a los trabajadores, impactando tanto el horario como el costo en un proyecto. Por ejemplo, si el enmarcado termina un área antes de tiempo y el electricista aún no está listo, el enmarcado espera y si el enmarcado se retrasa, el electricista espera. Aunque usted puede encontrar otro uso para ese tiempo de espera, el trabajo de respaldo, no será tan eficiente como lo que usted planeó. Imagine que el enmarcado y el trabajo eléctrico de cada área fuera confiable en medio día. ¿Cuánto menos esperaría cada uno? ¿Cuánto ahorro podrían obtener todas las partes?


FUNDAMENTO 2: LA LEY DE LOS LOTES

Si los pasos de un proceso liberan cantidades más pequeñas de trabajo con mayor frecuencia, en lugar de cantidades más grandes con menor frecuencia, los pasos posteriores empiezan y terminan antes, reduciendo así la programación global. Por ejemplo, si cuatro operaciones entregaran media planta en tres días en lugar de una planta entera en seis días, la segunda operación comenzaría tres días antes, la tercera seis días antes y la cuarta nueve días antes.


FUNDAMENTO 3: LEY DE LOS CUELLOS DE BOTELLA

El ritmo de un proceso está limitado por su paso más lento. Todos los que trabajan a la misma velocidad reducen los trabajadores en espera de trabajo y el trabajo en espera de los trabajadores. También significa que los esfuerzos para adelantar el horario deben centrarse en los cuellos de botella. Por ejemplo, si el electricista se toma el doble de tiempo que el resto de los MEPs para el trabajo en bruto en la pared así como para el trabajo en seco y los acabados, sólo el aumento del electricista tendrá un impacto directo en la finalización del proyecto.


FUNDAMENTO 4: TIRAR COMO MÉTODO DE CONTROL

Tira dice que sólo se produzca el trabajo al ritmo o a petición de la operación de bajada. Por ejemplo, si el electricista se retrasa en el desbaste y solicita menos enmarcado para la semana siguiente, el enmarcador sólo produce lo que el electricista necesita.

Al comprender cómo se relacionan las cuatro palancas con los diferentes componentes del sistema Last Planner, se puede obtener una comprensión más fundamental de cómo funciona el LPS. Por ejemplo, en la figura siguiente tenemos una ilustración de cómo los acurrucamientos diarios y el plan de trabajo semanal (dos partes esenciales del LPS) se pueden desglosar en estas palancas.





Fuente:

https://leanconstructionblog.com/Maximizing-the-benefits-of-Last-Planner-System.html


Acerca del Autor

Colin es el principal y fundador de ASKM & Associates, una empresa consultora de construcción Lean cuya misión es mejorar la industria de la AEC y las vidas de aquellos que la integran. Colin tiene más de 20 años de experiencia en gestión de construcción tanto en la oficina como en el campo, combinados con siete años de experiencia en enseñanza universitaria en ingeniería de construcción y gestión.

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