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Implementación de Last Planner utilizando el Modelo impulsado por D atos - Estudio Nueva Zelanda

Actualizado: ene 30


La investigación y la experiencia con la implementación del Sistema de Último Planificador (LPS) en el sector de la construcción de Nueva Zelanda (NZ) son muy pocas. El sector de la construcción de Nueva Zelanda ha tenido una absorción muy lenta en el desarrollo de una cultura lean y en la utilización de herramientas lean como el LPS. La razón principal podría ser que los profesionales dentro de la industria no están conectados entre sí para compartir sus experiencias y colaborar dentro de la comunidad local y con los Profesionales Lean Globales.


Sin embargo, desde 2014, junto con la finalización de mi doctorado incluyendo un proyecto de estudio de caso en Nueva Zelanda, he tenido la oportunidad de estudiar cuáles son los requisitos de la industria y cómo apoyar a las organizaciones para implementar el LPS de una manera más eficiente. Los resultados de las entrevistas y encuestas (que han sido parcialmente presentadas en mi trabajo de investigación anterior) mostraron que más del 50% de los participantes reconocieron que el LP no está todavía aceptado o extendido en la industria de NZ. Los resultados también indican que la herramienta LP no ha sido completamente implementada por más del 65% de los usuarios.


El uso más común de la herramienta LP es un plan de pared y reuniones semanales que reúnen a los subcontratistas y, a veces, a los demás interesados para desarrollar el plan de miradas, ya sea utilizando la planificación de tirones o sólo un enfoque de planificación común. Aunque esto tiene algunos beneficios desde una perspectiva de planificación visual y mejora de la colaboración, existe el potencial de añadir un valor aún mayor utilizando los datos de LP.


Cuando por primera vez el panel de control de la hoja de cálculo y las métricas de LP fueron introducidas a un pequeño grupo de usuarios involucrados en el proyecto de mi caso, la experiencia comenzó a cambiar a medida que los datos capturados de la reunión semanal y la comprobación diaria de LP aportaron una mayor comprensión del proyecto. Esto proporcionó una visión más detallada de los procesos en todo el equipo del proyecto, en particular de las partes interesadas clave como los gerentes/superintendente del sitio y la junta de la alianza.


Este enfoque conocido como modelo basado en datos (Figura 1) para la implementación del LP está inicialmente diseñado para rastrear el PPC% (Porcentaje de Plan Completo), las razones de la no finalización y monitorear la productividad de los diferentes flujos de trabajo. El modelo se introdujo después en grupos de trabajo más amplios, no sólo en el proyecto del estudio de caso, sino también en diferentes tipos de obras de construcción, incluyendo edificios, viviendas y proyectos comerciales.


Figura 1. Modelo impulsado por datos de LP


El tablero LP fue diseñado y utilizado para presentar la tendencia del progreso a través de diferentes categorías o zonas de trabajo para diferentes recursos, incluyendo el equipo del proyecto y los subcontratistas que los apoyaron en su toma de decisiones de diferentes maneras; por ejemplo, la gestión de recursos, el control de las variaciones (razones de no finalización/limitaciones, eventos no planificados) y proporcionó una fuente confiable de evidencias para todas las partes que han sido utilizadas para la coordinación de la reunión con el cliente, la prueba de retraso y la gestión de relaciones.


Figura 2. LP Tablero de control


Este modelo ha tenido sus propios desafíos ya que ha sido diseñado y ejecutado en Microsoft Excel utilizando la aplicación Visual Basic. (véase Implementación del LPS utilizando una hoja de cálculo Excel: A case study from the New Zealand construction industry", Construction Innovation, Vol. 17 Issue: 3, pp.324-339, https://doi.org/10.1108/CI-01-2016-0002 ). El modelo basado en datos incrementó con éxito el nivel de detalle en las muchas dependencias de las diferentes partes del proyecto de construcción. Otro beneficio que observé es que conduce a un cambio de cultura dentro de los proyectos al tener más gente que quiere asistir a la sesión LPS, leyendo los informes semanales del LP, revisando el nivel de contribuciones de los diferentes oficios, identificando qué y cómo las limitaciones afectan al logro de los compromisos, actualizando y desarrollando un programa más fiable y las muchas tareas. a través del acceso al tablero del LP (Figura 2). Practicar de esta manera y a través del valor entregado por el LPS permitió que fuera presentado más fácilmente a una gama más amplia de audiencias incluyendo el Director del Proyecto, Compras, Logística, Salud y Seguridad, Recursos del Proyecto (RRHH) y Subcontratistas.


El valor del LPS fue más allá de la planificación del pull y de su funcionamiento como un Wall Plan. Los datos LPS capturados y analizados bajo este modelo también apoyaron a los proyectos para coordinar las reuniones con los clientes, comprobando sus retrasos y haciendo más eficiente la utilización de sus recursos de forma proactiva evitando retrasos.


Esto demostró el valor del LPS para permitir a las organizaciones y proyectos dentro de la industria de la construcción de Nueva Zelanda desarrollar decisiones transparentes, auditables y basadas en datos para ofrecer mejores resultados a todos los involucrados. Esto permite a todas las partes interesadas tomar decisiones más informadas, permitiendo una gestión eficaz para la entrega a tiempo, evitando así retrasos y costes imprevistos.



Fuente:

https://leanconstructionblog.com/Implementing-the-Last-Planner-Using-Data-Driven-Model%E2%80%93New-Zealand-Case-Study.html



Acerca del Autor

Fahimeh Zaeri tiene un doctorado en Gestión de la Construcción con más de 10 años de experiencia académica y en la industria. Fahimeh aporta una visión única y un enfoque novedoso a la gestión de operaciones y la entrega de proyectos. Ella utiliza su experiencia de investigación en herramientas de apoyo a la toma de decisiones, el pensamiento humano, la gestión de la información, así como las experiencias prácticas con la filosofía de Lean Management para conducir a las personas hacia el desarrollo de una cultura de colaboración. Fahimeh como líder de mejora de negocio apoya a la organización y a los proyectos con la utilización de sistemas y tecnología para mejorar la productividad y capacitar a los equipos para tomar decisiones más informadas que permitan una gestión efectiva evitando retrasos no planificados y costes adicionales.


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