Comprender cómo “la productividad, la prefabricación, el diseño, la planificación, la colaboración y las personas” pueden, desde una perspectiva lean, jugar a favor de un sector que hoy sufre una escasez de profesionales disponibles.La industria de la construcción en Brasil ha enfrentado recientemente un tipo inusual de escasez en un país que ha sufrido los efectos del desempleo durante décadas: un “apagón” laboral.
Recientemente, las empresas constructoras se han enfrentado a la siguiente situación: quieren y necesitan contratar, pero se enfrentan cada vez más a enormes dificultades para encontrar mano de obra cualificada y disponible para trabajar. Y esto, por supuesto, ha generado los más diversos problemas para este sector.
Tanto es así que incluso generó esta expresión, “apagón de mano de obra”, ahora común en los círculos de ingenieros, que se apropiaron del famoso término utilizado para referirse a la interrupción repentina de la electricidad para resumir la escasez de este otro tipo de energía tan importante. : de los trabajadores del sitio de construcción.
Las causas del fenómeno ya se conocen. Tiene que ver con la reanudación de las obras y la reactivación del negocio pospandemia, en un escenario económico menos recesivo. Como resultado, las empresas constructoras desempaquetaron proyectos, aceleraron las mesas de dibujo, lanzaron lanzamientos, iniciaron o reanudaron obras...
El resultado fue una carrera por la mano de obra, que provocó la desaparición de buenos profesionales disponibles. Los que son buenos ya están ocupados. Esto se vio agravado por la falta de renovación de la fuerza laboral de la construcción, un fenómeno conocido en los países más desarrollados y que también viene sucediendo en Brasil.
Otra explicación que se repite mucho en el campo es que algunas de las personas que en otros tiempos se dedicaban tradicionalmente a la construcción ahora están optando por otro tipo de carreras. Ya sea por las condiciones adversas y a menudo inseguras en las obras de construcción, o por la disponibilidad hoy en día de alternativas en nuevos modelos de negocio, que atraen a trabajadores que tradicionalmente acudirían a las obras de construcción y que serían futuros profesionales cualificados de la construcción.
Esto, por un lado, incrementa los costos y genera cuellos de botella inmediatos, pero trae un elemento altamente beneficioso, que está obligando al sector a acelerar iniciativas para mejorar la productividad y las condiciones laborales.
La buena noticia es que, mientras persistan estos factores contextuales, mejorar la gestión puede ser una excelente manera de minimizar las dificultades inherentes a este apagón;
Por ejemplo, implementar y profundizar lo que aquí llamaremos las “6 Ps”. Hay seis elementos fundamentales para la industria de la construcción que, si se trabajan de manera eficiente, pueden racionalizar, equilibrar e incluso reducir la presión por más mano de obra en las empresas constructoras.
Productividad
La primera “p” se refiere a la necesidad de optimizar la productividad en las obras. Esto se debe a que al producir más y mejor, las empresas constructoras tenderán a evitar la necesidad de más mano de obra. Esto puede parecer obvio, pero no es tan fácil de poner en práctica. Para ello, es necesario profundizar en conceptos y prácticas lean que siempre han reforzado el factor productividad en todo tipo de negocios, incluido el de la construcción.
Los conceptos básicos de lean pueden traer grandes incrementos en la productividad, como la estabilidad básica, al analizar previamente las “4 M”, es decir, las necesidades de Mano de Obra, Materiales, Métodos y Máquinas, equipos y herramientas. La aplicación de las 5S, la organización del entorno laboral, es también un factor básico para aumentar la productividad, la calidad y la seguridad.
Lean también aporta el principio de un análisis detallado del propio trabajo, a través de herramientas como los diagramas de espagueti (centrados en los movimientos) y el análisis de procesos (destinados a eliminar el tiempo improductivo y el desperdicio). Esto siempre, por supuesto, con la participación de los trabajadores y responsables, estableciendo formas más productivas de realizar las tareas a través del trabajo estandarizado.
Sin olvidar la creciente necesidad de optimizar los procesos logísticos y de la cadena de suministro para eliminar desperdicios en movimiento y almacenamiento, con el uso de equipos dedicados a la logística interna, kits, rutas de suministro, preparación previa de materiales, etc.
Prefabricación
La segunda “p” tiene que ver con el uso más intensivo de las cada vez mayores posibilidades de utilizar componentes industrializados y prefabricados, reduciendo la necesidad de mano de obra en las obras y aumentando el contenido producido en las fábricas, con mayor calidad, seguridad y productividad. .
Sin embargo, no de forma “empujada”, es decir, fabricando y empujando cada vez más, como suele ocurrir, sino de forma “tirada” por la necesidad de montar la obra.
Es decir, analizar y comprender la demanda más precisa posible al respecto en la “punta” del trabajo, en el sentido de producir y entregar ni más ni menos, sino lo necesario, conectando con las necesidades reales del campo.
Esto también implica implementar una logística y una cadena de suministro verdaderamente eficientes, con el fin de garantizar que todos los componentes lleguen al sitio en la cantidad, lugar y tiempo correctos (just-in-time), buscando siempre reducir flujos, tiempos de espera, stocks y movimientos. .
Proyecto
La tercera “p” significa una conexión ágil entre proyecto y obra que se puede realizar para contribuir también a una mayor productividad, integrando el diseño del producto y el proceso de construcción.
Con lean podemos optimizar esta conexión a través de soluciones técnicas que generen mayor constructibilidad y, al mismo tiempo, agreguen más valor al cliente. Por ejemplo, utilizando técnicas de ingeniería de valor y costeo objetivo que buscan una mayor percepción de valor añadido desde el punto de vista del cliente final. Al mismo tiempo, generando reducción de costos para el proyecto y promoviendo mejoras relacionadas con la gestión, tecnologías y sistemas constructivos.
En este contexto encaja el creciente uso del Building Information Modeling (BIM), que aporta grandes beneficios a la hora de optimizar el proceso de diseño. Y tiene un enorme potencial, aún poco explorado, para la integración con iniciativas lean. Por ejemplo, permitiendo la simulación y optimización del proceso constructivo en su conjunto.
Esto significa desarrollar un proyecto optimizado y económico en el uso de equipos, tecnologías y sistemas constructivos que utilicen la menor cantidad de mano de obra posible.
Planificación
También es importante comprender que el mundo de la construcción civil, al basarse en gran medida en proyectos no repetitivos, depende enormemente de una planificación sólida.
En el sistema lean, esto significa incorporar los conceptos de flujo continuo entre actividades. Y priorizar siempre la planificación de esto de forma que haya un ritmo uniforme de avance entre servicios, sin esperas.
De manera similar, esto también debe ocurrir en lo que llamamos “microplanificación”, lo que sucede ahí, en el día a día en el trabajo. Esto es para garantizar que se den todas las condiciones para que el servicio sea productivo y se cumplan los plazos estipulados.
Asociación con contratistas
La quinta “p” se refiere a una nueva asociación con contratistas, que son importantes proveedores de mano de obra. Esto supone establecer otro tipo de relación, diferente a la que se suele dar.
Tradicionalmente, las empresas constructoras contratan y delegan completamente la gestión de la obra en contratistas, concentrando sus esfuerzos en el seguimiento y la exigencia de plazos. Necesitamos ir más allá.
Estos contratistas rara vez tienen las habilidades y conocimientos técnicos para mejorar la gestión y optimizar el uso de la mano de obra. Como resultado, siempre hay presión sobre ellos para que utilicen cada vez más trabajadores de los que serían necesarios, un hecho que termina reduciendo significativamente los márgenes o incluso “llevando a la quiebra” a estos contratistas durante todo el trabajo.
Por lo tanto, en un nuevo tipo de asociación, la empresa constructora debería estar mucho más cerca del contratista para ayudarlo de manera efectiva a mejorar la productividad y la gestión laboral.
Por ejemplo, ayudar a los contratistas a dimensionar correctamente el equipo, utilizar el Trabajo Estandarizado para diseñar la ejecución y la logística del día a día en el lugar de trabajo, con el fin de revelar y resolver problemas, eliminando cuellos de botella y desperdicios. Orientación a la gestión visual y Gestión Diaria (GD), para que el contratista pueda tener una idea más clara, precisa e inmediata de lo que sucede en las obras.
Ayudando también en cuestiones cotidianas, como problemas fiscales, uso de la legislación laboral, relaciones con proveedores... Siempre con el objetivo de fortalecer una colaboración para que el contratista entregue mayor calidad y, en consecuencia, productividad.
Y, por qué no, apoyar al contratista en la preparación y análisis de costes, para que exista un verdadero win-win entre las partes. Y no en el sentido de lo que ocurre más tradicionalmente, que es la presión diaria para reducir beneficios y plazos (“exprimir” al contratista).
Gente
La sexta “p” se refiere a entender cómo desarrollar a las “personas”, para que produzcan más y mejor.
Para ello, es fundamental desarrollar primero a los líderes de las empresas constructoras, para que eviten el mando y control, todavía común en este sector, y comiencen a guiar a los miembros de su equipo en el sentido de ir al gemba con la clara intención de desarrollar sus habilidades. miembros del equipo, para que tengan iniciativa y formas de resolver los problemas a medida que surjan.
Esto supone también desarrollar los sectores de gestión de personas de las empresas constructoras, incorporando conceptos como seguridad, ergonomía, motivación, evaluación del desempeño, etc., elementos básicos en otros sectores, pero todavía poco estructurados en muchas empresas constructoras.
Estas “6 p” obviamente no hacen milagros. Y no puede cambiar de inmediato las causas contextuales y estructurales que hoy generan este “apagón” que afecta a la industria de la construcción.
Sin embargo, pueden minimizar en gran medida esta presión, reduciendo los problemas ya crónicos que afectan a las empresas constructoras. Por ejemplo, retrasos en los plazos de construcción o incluso impactos financieros que pueden llevar a las empresas al borde de la quiebra por no tener gente disponible para ejecutar proyectos que ya han sido presupuestados y vendidos.
Por todo ello, es casi obligatorio o incluso una razón de supervivencia intensificar la comprensión y ejecución de estas 6 “ps”. Siempre desde una perspectiva lean.
ACERCA DEL AUTOR.
Flávio Battaglia
Presidente del Lean Institute Brasil
Flávio Augusto Picchi
Asesor Senior de Lean Institute Brasil
Renato Mariz
Gerente de Proyectos en Lean Institute Brasil
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®