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Liderazgo integrado: la base del éxito en los modelos actuales de ejecución de proyectos


En el blog de esta semana sobre The Lean Builder, damos la bienvenida a un nuevo colaborador, Denton Wilson, fundador y propietario de IC3.llc (Integración + Colaboración + 3) mientras profundiza en Liderazgo integrado: la base del éxito en los modelos de entrega de proyectos actuales .


Liderazgo Integrado

¿Cuáles son tus “Rocas” a nivel de proyecto?

Presupuesto, cronograma, seguridad, innovación… ¡NO!

¿Qué tal la alineación formal del equipo, la responsabilidad integrada y las decisiones oportunas, con una claridad holística del "POR QUÉ" y medidas visuales de la responsabilidad?


He estado enseñando variaciones de este proceso, estructura y mentalidad a propietarios, arquitectos, GC, empresas de prefabricación y socios comerciales. Los conceptos son los mismos. Ha sido un placer ver la disposición, el deseo, la emoción y el impacto. ¡Se trata de crear campeones que comprendan la gran diferencia que pueden marcar cuando enseñamos el PORQUÉ y preparamos la mesa para el éxito!


Puede que no tengamos una “ responsabilidad ” ante todos los que estamos en la mesa, pero sí tenemos una “ responsabilidad ” unos con otros.


Lean “los otros capítulos”

Lean en sí recibe críticas mixtas de valor y éxito. La intención o "por qué" tal como se presenta es reducir el desperdicio. El valor es mucho más.

Si uno va a tomar una clase Lean, la oportunidad de implementarla es simplemente mejorar un poco la “norma” del entorno existente. Lo que se necesita es una reconfiguración o realineamiento del flujo de ejecución del proyecto. Lean por sí solo no puede hacer eso. Sin embargo, es la base del éxito.


Como se presenta en un tremendo libro, The Lean Builder , los elementos de impacto a nivel del lugar de trabajo pueden tener y tendrán un impacto positivo dependiendo de los “campeones” individuales. En el momento en que cualquier proceso que depende de otro para tener éxito se coloca en un proceso/estructura “formal” y “medido”, verá mejoras.

Los “otros capítulos”: los elementos que deben agregarse a esta ecuación son aquellos que cambian la norma. Esos capítulos son:

  • Formal versus informal “¡todo!” He trabajado con muchos superintendentes y directores de proyectos talentosos que saben al 100 % lo que están haciendo y no permitirán que un proyecto fracase. Sin embargo, cuando se les pide que aclaren en qué parecen luchar, resulta un enigma que el elemento que deseamos con mayor “rendición de cuentas” a menudo no se puede lograr porque simplemente no establecemos las medidas para responsabilizar a las personas. El simple hecho de tener actas de reuniones no logrará el resultado deseado. El Lean Builder te da el plan, pero debemos formalizar el proceso (muros de rendición de cuentas, plantillas y matrices formales y compromiso desde el día 1 con claridad de expectativas). Muéstrame tu matriz formal de toma de decisiones, matriz de comunicación, matriz de resolución de conflictos y tus plantillas Lean... y te mostraré un equipo muy por encima de la norma).

Los fundamentos de la alineación del equipo (claridad de expectativas), la integración del equipo (las personas adecuadas en el momento adecuado) y extremadamente importantes. Las decisiones oportunas (con claridad de impactos), si no se toman formalmente, limitan absolutamente la capacidad de lograr lo que DEBEMOS tener “rendición de cuentas”.

  • Alineación del equipo : el momento más simple que simplemente no entendemos, valoramos o defendemos. Si cada equipo del proyecto tardara dos horas en reunirse y ejecutar una agenda definida de lo que “el equipo” debería saber para tener el mejor punto de partida, esto establecería el entorno.

Temas como la claridad de roles/responsabilidades, herramientas técnicas, flujo de toma de decisiones, flujo de comunicación, plantillas formales de responsabilidad, salud del equipo, riesgo actual y conciencia de riesgo, etc., marcan una diferencia increíble cada vez, sin importar el tipo de proyecto. /tamaño.

  • Liderazgo integrado : comprender la “responsabilidad” de crear un entorno de éxito. Puede que no sean responsables de todos los que están en la mesa, pero deben tener una responsabilidad clara entre sí. Si comprende “cómo y por qué” se establece, madura y protege ese entorno, habrá creado el mayor impacto para el éxito de cada proyecto tocado. Además, su respeto por la industria, su nivel de responsabilidad, su margen de beneficio y su previsibilidad se verán afectados positivamente.

Gran parte de las tendencias de gestión actuales giran en torno a "rocas, guijarros y arena". Todos entendemos el concepto. También sabemos que el simple hecho de establecer claridad sobre lo que se incluye en cada segmento impulsará el deseo de mejorar y elevar el listón. También nos impulsa a comprender el “por qué” y no el “cómo/qué”. Me resulta fascinante escuchar lo que las empresas definen en esos tres grupos (cosas realmente buenas), pero cuando pregunto cuáles son las “rocas” (esos elementos principales en los que debemos centrarnos primero para impulsar el éxito) a nivel de proyecto, me sale elementos que sean guijarros o arena.


Quiere marcar la diferencia a nivel de proyecto: impulsar esos cuatro elementos, “piedras” que debemos tener en los modelos actuales de entrega de proyectos (entorno/química del equipo, integración del equipo, alineación del equipo y decisiones oportunas). Muéstreme el aspecto formal de cómo define cada uno, mide cada uno y comunica las ganancias/pérdidas a su equipo, y le mostraré un equipo que no sólo tendrá éxito sino que hará que cada proyecto avance mejor en lugar de simplemente establecer el último proyecto como norma.

  • La “prueba de los puntos”: hace mucho tiempo descubrí que lo que esperaba de una reunión de grandes talentos no siempre cumplía con el flujo/rendimiento/sinergia/resultado deseado. Entonces, preparé una medida que preguntaba a los equipos cómo y si se estaban satisfaciendo sus necesidades. El proceso “normal” sería simplemente “mantener los silos y engrasar las ruedas chirriantes”. Simplemente significa, cuando preguntas, "¿cómo van las cosas?" la respuesta típica es “bien” cuando no es así. Esa es la base para cumplir únicamente con lo mínimo (entorno del equipo, alineación del equipo, integración del equipo y decisiones oportunas). El comportamiento humano dice que la gente no habla abiertamente debido a la presión de sus compañeros, la cortesía profesional y no esperar nada diferente.

Dot Test logra la realidad de la necesidad sin que los equipos tengan que decir una palabra. Es la culminación de cientos de toques de proyecto. Son las ocho áreas de riesgo principales y los 10 elementos correspondientes los que causan disfunción en ese elemento. Los equipos simplemente piden NO hablar: tomen puntos verdes/amarillos/rojos y colóquenlos en el estado actual frente a los 8 riesgos. La gente salpicará muchísimo las paredes. Formalmente le da claridad de "por qué" no tenemos los resultados deseados con nuestras rocas primarias. Porque no los preparamos formalmente para el éxito.


¿Cómo le iría a su equipo con solo estos dos ejemplos?


Recuerde, se trata de qué proceso formal, estructura y herramientas tiene para mover los puntos específicos.


Cómo se ve…

  • Formalizar estos elementos Día.

  • Alinee a todo el equipo, establezca una incorporación clara y busque valores atípicos.

  • ¡Crea un Playbook con los roles, jugadas y plan de juego para tu proyecto!

  • Impulsa la adquisición de conocimientos según la necesidad, ¡sin importar el tipo de contrato! (Este gráfico de Dick Bayer proporciona un ejemplo perfecto).


  • Formalice las expectativas y alinee con el Lead, no con el Lag.

Y un agradecimiento especial a LCI y Dodge por los datos de investigación proporcionados para respaldar este gráfico.

Al final, se trata de lograr una alineación formal del equipo, una responsabilidad integrada y decisiones oportunas. Estos ejemplos le ayudarán a comenzar el viaje.


 

ACERCA DEL AUTOR.

Denton Wilson es fundador y propietario de IC3.llc (Integración + Colaboración + 3). Es un pensador apasionado, mentor, entrenador y líder colaborativo reconocido a nivel nacional. Ha pasado más de 25 años como propietario, así como cinco años como arquitecto/contratista, y ha supervisado más de $3 mil millones en valor de proyectos. El enfoque de Denton está en dos áreas principales: el ambiente del equipo del proyecto y el liderazgo integrado. Es el creador del modelo de “Estructura de colaboración” de 14 pasos que une a los equipos de proyecto para centrarse en el proyecto.

TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®

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