Cuando se trata de liderazgo, es fácil pensar sólo en habilidades técnicas y conocimientos específicos. Sin embargo, con la evolución del sistema Lean, un nuevo conjunto de “habilidades de poder” está surgiendo como esenciales para los líderes. Estas son habilidades que no sólo ayudan a promover una cultura lean, sino que también crean un ambiente de trabajo más saludable y productivo.
Las ¨Power Skills¨ son habilidades conductuales que son importantes para el desarrollo personal y profesional de un individuo. También hay quienes entienden que las “power skills” son una mezcla entre “hard skills” y “soft skills”. Es decir, una unión poderosa que refleja el potencial individual y hace que la persona destaque.
Liderar un equipo no es una tarea fácil y requiere de un conjunto de habilidades y prácticas que deben ejecutarse en diferentes situaciones del día a día de las empresas. En una transformación Lean, las personas siempre deben estar en el centro, lo que requiere que los líderes estén actualizados y atentos cuando algo no va bien.
Hay seis “habilidades de poder” importantes de las que la mayoría de los líderes generalmente carecen en los viajes de desarrollo y transformaciones empresariales que hemos seguido durante las últimas dos décadas, que tienen un impacto directo y negativo no solo en los resultados y la sostenibilidad de los logros adquiridos, sino , principalmente, en la moral de los equipos que estas personas lideran y en el ambiente laboral en el que se desenvuelven.
Por supuesto, no podemos definir a los líderes simplemente por la existencia o ausencia de estas seis habilidades, pero con ellas podemos dar origen a líderes más capaces, reforzando y buscando estas habilidades para un cambio cultural profundo que hemos soñado.
Capacidad para crear entornos psicológicamente seguros.
Una de las principales “habilidades de poder” que deben desarrollar los líderes es la seguridad psicológica. Esto implica crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan cómodos expresando sus opiniones e ideas sin temor a represalias o juicios. La seguridad psicológica es fundamental para promover la innovación y el aprendizaje continuo, ya que permite que las personas se sientan cómodas compartiendo sus experiencias y errores. En primer lugar, es muy importante entender qué no es la seguridad psicológica. No es una sensación de comodidad, no representa la idea de que todo va a ir genial y no se trata de ser amable con todos.
Es la creación y desarrollo de un ambiente de trabajo basado en la sinceridad y la honestidad. Es un entorno en el que está bien cometer errores o pedir ayuda cuando sea necesario, haciendo más atractivo para todos los empleados el proceso de asumir riesgos y afrontar retos. Además, es un entorno en el que todos pueden ser quienes son, sin miedo a ser juzgados.
2. Conozca los fracasos y fracasos para acelerar el cambio y la innovación. En los viajes de transformación Lean, experimentar y fallar es mucho más común de lo que imagina. Los grandes cambios y herramientas conocidos por miles de profesionales en todo el mundo son el resultado de fracasos experimentados en muchas situaciones. Todo el tiempo nos enfrentamos a dos "culturas del fracaso": una que nos dice que evitemos el fracaso a toda costa y otra que nos anima a fracasar rápida y frecuentemente. El liderazgo Lean debe comprender que el fracaso es una parte inevitable del proceso de aprendizaje. Cuando fallamos, nos enfrentamos a nuestras limitaciones y errores, lo que nos permite identificar áreas que necesitan mejorar. Al analizar nuestros errores, podemos identificar dónde nos equivocamos y encontrar soluciones para mejorar. Esto es lo que podríamos llamar un "fracaso inteligente".
3 Confianza y conexiones genuinas Los líderes Lean deben poder establecer relaciones de confianza con sus empleados, lo que implica ser honestos, transparentes y cumplir sus promesas. Cuando los miembros del equipo confían en sus líderes, se sienten más motivados y comprometidos, lo que conduce a una mayor productividad y calidad del trabajo. Además, los líderes lean deben poder crear conexiones significativas con los empleados. Esto implica escuchar activamente, mostrar empatía y estar presente. Al conectarse auténticamente con los empleados, los líderes pueden comprender mejor sus necesidades e inquietudes y apoyarlos de manera más efectiva. Puedes empezar practicando “pequeña ética” todos los días: decir buenos días, buenas tardes, buenas noches; Pide permiso, usa “por favor”, agradece.
4. Liderar con respeto promoviendo entornos inclusivos
El respeto también es una “habilidad de poder” fundamental para los líderes lean. Esto significa tratar a todos los miembros del equipo con dignidad y valor, independientemente de su título o función. Los líderes deben reconocer y valorar las contribuciones de cada individuo, promoviendo un ambiente de trabajo inclusivo y colaborativo.
Es un concepto que significa no sólo respetar humanamente a las personas, sino garantizar que cada persona liderada tenga una mirada crítica sobre sí misma y su trabajo, buscando mejorarlo. Escuchar más, desafiar, apoyar, trabajar con equipos horizontales, aprender, enseñar y estar en el lugar donde ocurre el trabajo son prácticas de liderazgo que encarnan lo que es el respeto desde una perspectiva lean.
Liderar con respeto debe basarse en acciones afirmativas para crear un entorno diverso e inclusivo que permita la participación de todos, garantice la igualdad en los puntos de partida y cree espacios de diálogo y cooperación. Es un entorno que amplía el ejercicio de la ciudadanía y que hace realidad lo soñado con la Declaración Universal de Derechos Humanos.
Cabe resaltar que la diversidad va de la mano de la inclusión. Están vinculados en función del contexto social. Cuanto mayor es la inclusión, mayor es la diversidad.
5. Observa más, juzga menos.
Los líderes Lean deben ser conscientes de los sesgos inconscientes. Esto implica reconocer que todo el mundo tiene tendencia a emitir juicios basados en estereotipos o prejuicios inconscientes. Al ser conscientes de estos sesgos, los líderes pueden tomar medidas para evitarlos y tomar decisiones más justas e imparciales.
Todo el mundo enfrenta desafíos, ¿verdad? ¿Tienes el tuyo también? Hay personas en tu equipo con historias de vida difíciles, con niños enfermos, con dolores crónicos, que sufren depresión, que son adictos a las redes sociales, que parecen ausentes, etc. Es importante recordar que estas personas muchas veces desconocen los problemas que tienen y los comportamientos resultantes. Otras veces, son problemas con los que luchan a diario pero que simplemente no pueden resolver.
No eres un juez, eres un líder. En lugar de juzgar las acciones, observe los comportamientos y ayude a todos los necesitados; estar presente, apoyar y, si vas a juzgar algo, juzga los resultados que construyes con tu equipo en conjunto.
6. Se el ejemplo
Por último, pero no menos importante, los líderes lean deben ser un modelo a seguir para el equipo. Deben incorporar principios Lean en su propio trabajo y comportamiento, mostrando a los demás lo que es posible lograr. Al dar ejemplo, los líderes pueden inspirar y motivar a sus empleados a adoptar una mentalidad eficiente y luchar por la excelencia.
"Tus acciones hablan tan fuerte que no puedo escuchar lo que dices". Esta frase, atribuida al escritor y filósofo estadounidense Ralph Waldo Emerson, es una manera muy interesante de explicar qué es la hipocresía y la inconsistencia. ¿Alguna vez has oído a alguien hablar de ética, cuando sus acciones son completamente antiéticas? ¿Un médico fuma y aconseja a sus pacientes que no fumen? ¿O una persona religiosa intolerante? A menudo hablan demasiado, en un intento de compensar lo que les falta en actitudes.
¿Quieres que la gente cumpla con los plazos? Cumple el tuyo. ¿Quieres que todos estén en la reunión a la hora prevista? Sé el primero en llegar. ¿Quieres que tu empresa elimine desperdicios y genere más valor? Esté en primera línea con su equipo en esta misión.
Sin una preparación adecuada del liderazgo, el progreso en relación con los problemas más desafiantes de cada organización será limitado. Nuestra mirada cuidadosa a cada programa de capacitación que apoyamos en empresas de todo Brasil y de todo el mundo resalta las crecientes presiones que enfrentan estos líderes. Las transformaciones aceleradas y los imperativos financieros a corto plazo siguen siendo críticos, mientras que las demandas sociales y el cuidado de las personas requieren más atención.
Creer que las personas son el activo más valioso y, por tanto, tener la actitud adecuada en consonancia con esta creencia debe hacer que los sectores de Recursos Humanos y los líderes empresariales inviertan tiempo y esfuerzo en crear un ambiente de trabajo donde todos sean valorados y respetados. Este enfoque crea entornos psicológicamente seguros para los empleados, permitiéndoles sentirse cómodos expresando opiniones, ideas e inquietudes. Esto promueve el compromiso y la colaboración entre los miembros del equipo.
Los líderes que pueden mover mentes y corazones tienen más éxito a la hora de crear valor para los clientes. Si, por un lado, los profesionales actuales exigen más autonomía, participación en las decisiones estratégicas y flexibilidad, por el otro, aún no cuentan con las habilidades para resolver problemas complejos y lidiar con “habilidades de poder” vinculadas a las relaciones humanas que antes previamente descuidado.
Por todo ello, nuestros esfuerzos se han centrado en formar nuevos líderes, comenzando desde arriba, ya que todo comienza con el comportamiento de la alta dirección, ya que la cultura de la empresa es, en gran medida, reflejo de sus ejecutivos.
ACERCA DEL AUTOR.
Robson Gouveia
Director del Lean Institute Brasil.
TRANSCRIPCIÓN: Areli Álvarez Lean Construction México®