¿Por qué fallan los programas Lean?


Por Jeffrey Liker y Mike Rother


El éxito de Toyota ha inspirado a decenas de miles de organizaciones a adoptar algún tipo de programa lean. El término se introdujo en The Machine That Changed the World y más tarde en Lean Thinking como un nuevo paradigma que fue tan monumental como el cambio del estilo artesanal a la producción en masa. El enfoque de Lean está en el cliente y en el flujo de valor. Puede decir que es una búsqueda de la perfección al eliminar constantemente el desperdicio mediante la resolución de problemas. Ciertamente, una organización que está verdaderamente dedicada a ser esbelta está en camino hacia la excelencia.


Sin embargo, una gran encuesta realizada por Industry Week en 2007 encontró que solo el 2 por ciento de las empresas que tienen un programa Lean lograron sus resultados anticipados . 1 Más recientemente, el comité del Premio Shingo , que otorga premios a la excelencia en la fabricación ajustada, volvió a los ganadores anteriores y descubrió que muchos no habían mantenido su progreso después de ganar el premio. Los criterios de adjudicación se modificaron posteriormente. 2 ¿Por qué es tan difícil la búsqueda de la excelencia a través de la inclinación?

¿De dónde viene la mejora?

Cuando miramos una planta de Toyota, vemos muchas buenas ideas, y parece que la compañía tiene un departamento de genios del Sistema de Producción Toyota (TPS) que diseñan e implementan todas estas innovaciones lean. Podríamos preguntarnos si estas ideas están estandarizadas e implementadas en todas las plantas de Toyota exactamente de la misma manera. ¿Los expertos de TPS le dicen a las plantas qué hacer y las auditan para ver si siguen las mejores prácticas?


La realidad es que lo poco que ves en un sitio de Toyota es el resultado de una persona con una gran idea que se estandarizó en todas las plantas. Más a menudo, lo que ves es la condición actual, que es el resultado de muchos pasos pequeños, algunos de los cuales fueron descartados y otros abrazados. Fue el resultado de muchos ciclos de planear – hacer – checar - actuar (PDCA), y es diferente en Toyota porque diferentes organizaciones están en diferentes ciclos de aprendizaje.


Mike Rother, quien ha pasado años investigando cómo Toyota hace lo que hace y cómo enseñar mejor a las empresas que buscan la excelencia, resume lo que encontró en el concepto del kata de mejora, que sugiere subyace en el esfuerzo por superar los desafíos de Toyota. Un kata es una rutina bien ensayada que eventualmente se convierte en una segunda naturaleza. En este caso, la rutina es el proceso para realizar mejoras.


Ambos hemos concluido de nuestros diferentes viajes y experiencias con compañías que las personas han tenido un malentendido fundamental sobre lo que el Sistema de Producción Toyota es en la práctica. Confundimos soluciones lean para el proceso que conduce a lo que vemos en una planta de Toyota . Necesitamos analizar más profundamente el pensamiento y los procesos humanos que subyacen a las prácticas específicas que observamos.


Por ejemplo, al principio de nuestra comprensión de TPS, pensamos en heijunka como una herramienta poderosa para nivelar la carga de trabajo y reducir el inventario. Pero lo que descubrimos de nuestras experiencias con las empresas fue que establecer el patrón heijunka en sí mismo cambia poco en la mayoría de los casos. Lo que es más importante es el comportamiento generado al ver el patrón heijunka como una condición objetivo y seguir el kata de mejora en el esfuerzo por lograrlo. Es el trabajo sistemático e iterativo a través de los obstáculos, paso a paso, lo que realmente mejora los procesos, y se necesita práctica para adquirir las habilidades y la mentalidad sobre cómo hacerlo.


De manera similar, el propósito manifiesto de kanban es proporcionar una forma de regular la producción entre dos procesos, de modo que el proceso de suministro produzca solo lo que se necesita cuando se necesita. El propósito invisible de kanban , que no vimos, es proporcionar una condición objetivo . Kanban es un patrón predeterminado entre un proceso de proveedor y cliente que, con el liderazgo y la cultura adecuados, se utiliza para generar un comportamiento para superar los obstáculos y alcanzar esa condición objetivo.


La diferencia entre los propósitos visibles e invisibles de heijunka, kanban y otras herramientas lean es la diferencia entre los intentos de implementación de herramientas y el uso de las herramientas como parte de la práctica deliberada de una rutina para la mejora continua.

Aprendiendo una nueva forma de pensar y actuar


Hallazgos recientes en neuropsicología demuestran que las personas desarrollan vías neuronales bien desgastadas que hacen que sea cómodo hacer las cosas de la misma manera una y otra vez. Si bien los humanos derivan gran parte de su sentido de seguridad y confianza de esto, el contenido de lo que hacemos cambiará, ya sea intencionalmente o no, porque las condiciones siempre están cambiando. Un antídoto para este dilema de resistencia al cambio es desarrollar circuitos mentales fuertes no para soluciones, sino para desarrollar soluciones.

La tarea de gestión, entonces, es hacer que los miembros de la organización practiquen un patrón de comportamiento, como el kata de mejora, que logre esto. Necesitamos una rutina no solo para hacer el trabajo, sino para mejorar continuamente el trabajo. Esa rutina falta en las organizaciones que usan objetivos de gestión de arriba hacia abajo, por lo que los gerentes no tienen más remedio que comenzar ciegamente a cortar las cosas.


El kata de mejora es una forma en que podemos dividir una visión abstracta en una serie de condiciones objetivo descriptivas, y al esforzarnos por lograrlas, desarrollamos y utilizamos los poderes creativos de las personas. Implica enseñar a las personas un medio estandarizado y consciente de comprender la esencia de las situaciones y responder científicamente trabajando de forma iterativa. El kata de mejora es una rutina para enseñar y aprender que moviliza la capacidad de las personas para lograr las condiciones deseadas . El kata de mejora es una forma de lograr cosas que no sabes cómo vas a lograr.



El kata de mejora de Toyota se ha enseñado implícitamente en algunas partes de Toyota durante décadas. El mentor de TPS haría esto al darle al estudiante un desafío, como hacer un avance en el rendimiento en un proceso (por ejemplo, combinar estas dos celdas de producción en una celda de modelo mixto que opera en dos turnos con cuatro personas y puede responder a los cambios en demanda del cliente). Incluso si el mentor tiene una idea de cómo se puede lograr el desafío , no lo comparte con el estudiante. Su tarea es llevar al alumno a desarrollar buenos hábitos para resolver problemas, a través de un entrenamiento intensivo basado en preguntas sobre este problema.


Perdimos esta habilidad subyacente y el enfoque de desarrollo de mentalidad de TPS. Por ejemplo, en una organización, el profesor Liker observó que el director de operaciones decidió responsabilizar a los gerentes de planta por llevar a cabo un cierto número de eventos kaizen para lograr un cierto nivel de mejora de la productividad. Se convirtió en magro de tala y quema sin sostenibilidad y sin mejora continua, es decir, la vieja escuela, centrada en los resultados, la motivación de zanahoria y palo.


En estos días hay más estructura en el proceso de entrenamiento de Toyota, pero la relación entre el mentor y el estudiante es el núcleo de cómo Toyota mejora para ser una rutina profundamente arraigada. Para tener suficientes entrenadores, a menudo son los gerentes directos de los estudiantes, pero los gerentes siempre pueden usar la capacitación también y deben tener un entrenador dentro o fuera de la organización.


Parece haber una fuerte creencia en los negocios occidentales de que selecciona personas con buenas características (hábitos) de trabajo / gestión innatas, y luego les da objetivos de resultados. En contraste, Toyota selecciona a las personas por su apertura al aprendizaje, y luego desarrolla las características (hábitos) de trabajo / gestión deseadas a través de la práctica después de contratarlos. La neurociencia nos muestra que el cerebro humano adulto es más plástico de lo que creíamos, y eso es Toyota está aprovechando para desarrollar una cultura deliberada.

Desafío exige aprendizaje

La investigación ha demostrado repetidamente que cuando una tarea es relativamente fácil, es decir, cuando el camino hacia la condición objetivo es bastante clara , la gestión por resultados y con motivadores extrínsecos puede funcionar lo suficientemente bien. La tarea es básicamente lograrlo, y los líderes de la organización no deben preocuparse demasiado por asegurarse de que las personas estén empleando un enfoque científico sistemático para lograr la condición objetivo.


Por otro lado, si la tarea es un desafío, es decir, el camino hacia la condición objetivo no está claro y tiene que ser descubierto a través del aprendizaje iterativo, entonces la gestión por resultados y los motivadores extrínsecos de zanahoria y palo no compiten tan bien. En ese caso, la forma en que las personas se esfuerzan por alcanzar sus condiciones objetivo se vuelve importante y, en los mercados competitivos, es algo con lo que los líderes deberán preocuparse.


Cuando miramos a Lean de esta manera, no se trata solo de un conjunto de técnicas para eliminar el desperdicio, sino de un proceso mediante el cual los gerentes como líderes desarrollan a las personas para que se puedan lograr los resultados deseados , una y otra vez. Eso significa entrenar a las personas para que practiquen un kata de mejora todos los días.


¿Cuál es el kata de mejora de su empresa?


Jeff Liker

Mike Rother

Para más información:

• "Toyota Kata: movilizando nuestro ingenio a través de una buena gestión": la sesión de aprendizaje de Mike Rother en la Cumbre de transformación Lean 2011 le dará ideas e ideas que influirán en la forma en que ve su trabajo como gerente y líder lean.


• En su carta electrónica "Me alegro de haberte preguntado", John Shook describe la mejora del kata en el contexto del desarrollo de la capacidad de las personas y la organización.

• Página de inicio de Toyota Kata: aprenda más sobre qué es una mejora de kata, descargue presentaciones, definiciones clave y mucho más.


• Página de inicio de Jeffrey Liker: lea extractos y obtenga descargas de The Toyota Way. Hazte fan de la página de Facebook del libro.

1 Todos saltan al carro magro, pero muchos están siendo llevados a dar un paseo. Semana de la Industria, 1 de mayo de 2008.


2 Robert Miller, Director Ejecutivo del Premio Shingo, entrevistado en radiolean.com, julio de 2010. "Hace unos 3 años sentimos que necesitábamos una reflexión profunda. Después de 19 o 20 años volvimos e hicimos un estudio significativo de las organizaciones que habían recibido el Premio Shingo para determinar cuáles habían mantenido el nivel de excelencia que demostraron en ese momento fueron evaluados y cuáles no ... Nos sorprendió bastante, incluso decepcionó que un gran porcentaje de esas organizaciones que habían sido reconocidas no hubieran podido mantenerse al día y no hubieran podido avanzar y, de hecho, perdieron terreno ... "Estudiamos esas compañías y descubrimos que un porcentaje muy grande de las que habíamos evaluado eran expertos en la implementación de herramientas lean, pero no las había integrado profundamente en su cultura".


FUENTE: www.lean.org

TRANSCRIPCIÓN: Ingrid Pastor · Lean Construction México®



41 vistas
  • Facebook
  • Twitter
  • YouTube
LOGO LCM BLANCO PNG_Mesa de trabajo 1.pn

Blvd. Campestre  2150 Col. Lomas del Campestre

C.P. 37250

León Guanajuato México

T: +52 5541708460

E: lcm@leanconstructionmexico.com.mx

CERTIFICACIONES ACADÉMICAS

SOFTWARE

SUSCRIBETE

Únete a la comunidad a Lean Construction México® y recibe artículos de interes, propuestas de capacitación, invitaciones especiales y más.

Derechos Reservados 2020 · Lean Construction México Consulting Group S.C.